Мы в этой компании собрались вместе и будем работать в таком составе до тех пор, пока каждый из нас удовлетворяет собственные потребности и положительно влияет на общий командный результат.
Случалось ли вам брать на себя риски, которые вызывали бы чувство страха перед будущим, ощущение, что не справитесь?
Такого не было. «Петрович» никогда не был особо закредитованным. Финансов, как правило, хватало на органическое развитие. Но, конечно, тяжелые моменты были. Было трудно запускать некоторые технологические процессы. Когда вся компания переходила, например, на новое программное обеспечение, первые два дня нас очень сильно трясло. И я уже был готов отказаться от всех этих новшеств, вернуться к старой системе. Позвонил директору нашего контактного центра, говорю: «Елена Викторовна, как у вас дела?» А она ответила, что тяжело, но в любом случае процесс уже пошел и нельзя все откатывать назад, нельзя сдаваться. И вот этот звонок меня остудил. Я понял, что люди верят в перемены и мне тоже не надо паниковать. Или еще пример, когда мы запускали единый распределительный центр, то ответственным за него людям пришлось месяц буквально безвылазно там жить, чтобы навести порядок. Мне в том числе. Было понимание, что надо приложить больше усилий, уделить вопросам становления больше внимания и понять, где у нас основные сложности. В общем-то, нам удалось навести порядок. Да, это заняло дольше времени, чем мы планировали, но уже через год наш распределительный центр стал предметом для гордости. Так что трудности случались, как и в любой работе, но страха не было. Из сложных ситуаций всегда помогали выходить люди и наше общее упорство.
Что, на ваш взгляд, помогает вдохновлять коллектив на трудовые подвиги?
Я думаю, ответ очевиден – это внутренняя корпоративная культура, общий дух коллектива, то, как люди благодаря этому относятся к своему делу. У нас сформировалась команда, которая верит в то, что мы делаем. С одной стороны, мы зарабатываем деньги, а с другой – создаем историю. Мы привносим новые стандарты жизни и новую культуру потребления в нашей стране. Мы не просто продаем строительные материалы, но дарим людям положительные эмоции, помогаем решить проблемы, которые их мучают, и, по сути, делаем их счастливыми. Нам это интересно. И самое приятное, когда люди говорят: «Я буду рекомендовать вашу компанию своим знакомым!». На мой взгляд, нашу компанию в первую очередь отличает подбор исполнителей. Наши сотрудники сами проявляют инициативу и вносят в обслуживание клиентов много нового. Например, у нас разработана система доставки стройматериалов покупателям в удобное для них время и в удобной форме. Мы ее полностью создавали сами, и система получилась комплексной, с учетом разноплановых потребностей покупателей. К примеру, у нас есть услуга доставки за 4 часа, но клиенты запросили еще и доставку за 2 часа. Мы это сделали, хотя я лично не совсем понимал, зачем людям это надо, поскольку получилось значительно дороже: на 70 %. Но теперь доля таких заказов – от 6 до 8 %. Меня поразило, как люди оценивают 2 часа своего времени, до последнего момента не мог поверить, что эта услуга будет настолько востребована. В общем, у нас люди творчески подходят к своей работе, откликаются на запросы рынка, и я очень часто вижу, что наши конкуренты многое у нас заимствуют. Например, мы создали клуб друзей «Петровича», начали ездить с ключевыми клиентами на рыбалку, куда-то еще, и теперь такую форму общения с покупателями уже применяют многие компании.
Какие методы нематериальной мотивации чаще всего используете?
Мы даем возможность учиться. Люди могут претендовать на грант и получать образование. У нас есть система признаний, благодарностей, мы говорим о наших сотрудниках, пишем о них. Есть такое понятие – «статусный социальный пакет», который предоставляется сотрудникам за особые достижения. В компании порядка 100 человек получают дополнительные плюсы к стандартным вещам: они могут выбрать путевку, расширенный ДМС или страховку на машину. Все это оплачивает компания. Для оптового отдела мы покупаем автомобили. Лучшим менеджерам по продажам оптового отдела выдаем сертификаты на туристические поездки. Мы выбираем лучших в профессии и награждаем их. Есть еще категория сотрудников, которая удостаивается награды «7 звезд», – таким образом мы отмечаем тех, кто проработал у нас в компании более 7 лет. В общем, это достаточно широкий перечень способов признания заслуг, и абсолютно у каждого сотрудника есть возможность отличиться. Ну и, конечно, постоянно проводим разные корпоративные мероприятия. Празднуем вместе Новый год – собираем порядка 1 тыс. человек. Ранней весной стартует проект «брейн-ринг»: команды от разных баз участвуют в интеллектуальной игре. Игра не по профессиональным вопросам, мы собираемся для развлечения, для того, чтобы вместе приятно провести время, а не для аттестации. Кроме того, у нас проходит олимпиада работников склада. Летом обязательно организуем совместный выезд на природу. Вот четыре базовых мероприятия, которые проходят каждый год, и к ним еще постоянно что-то добавляется.
Каким образом «Петровичу» удалось сформировать такую творческую и ответственную команду? Это тщательный отбор кандидатов или грамотная система обучения?
У нас проработаны и система подбора, и система обучения. Существует внутренний корпоративный университет, в котором сотрудники проходят тренинги, при нем же работает отдельная группа по подготовке управленческих кадров. Каждый год наш собственный университет выпускает менеджеров, готовых к выполнению управленческих функций в компании. Мы достаточно много инвестируем в обучение, но понятно, что важно подбирать людей, способных к нему, – у человека должен быть интерес к саморазвитию. Есть люди, которые говорят: «Посадите меня на это место, дайте не очень большую зарплату, но, главное, ничего не требуйте». Такие в нашу компанию практически не попадают, и это как раз вопрос отбора кандидатов. Наша компания подразумевает развитие личности.
Какие программы обучения созданы внутри корпоративного университета?
Их достаточно много. Сейчас уже 70 % программ мы пишем сами, а 30 % приобретаем извне. Я, например, разработал и читаю курс по маркетингу, директор по персоналу преподает предмет «Управление персоналом», управляющий сетью ведет курс складской логистики. У нас есть собственная программа «Сервис как религия». Она включает в себя целый комплекс мероприятий: это и обучение непосредственно в университете, и работа «сервис-агентов», людей, которые обучают сотрудников на местах, и соблюдение определенных стандартов обслуживания. Мы снимаем фильмы о том, как себя надо вести. В нашей компании есть абсолютное понимание того, что нельзя дать человеку учебник по сервису и надеяться, что после прочтения он встанет на свое рабочее место профессионалом. Сервис – это многофакторная вещь. Как и здоровье, к примеру. Это не только и не столько таблетки. Хочешь быть здоровым – правильно питайся, соблюдай режим, занимайся спортом. И что в этом комплексе мер первично, сказать очень тяжело. Я считаю, успешность каждого мероприятия определяет система мер, а не одиночный акт, который привел к положительному результату. Поэтому у нас есть и собственные программы, и практика, и внешние тренеры, читающие ряд важных для нас дисциплин.
Какими методами контроля сервиса пользуется компания?
У нас есть и «тайный покупатель», и контролеры, которые собирают информацию и пишут отчеты. Могу привести очень простой пример: в квартал мы делаем в среднем 11 тыс. обратных звонков нашим покупателям, чтобы узнать, все ли их устроило в ходе обслуживания и нет ли к нам пожеланий. У нас есть оптовый отдел, сотрудники которого в постоянном режиме общаются с клиентами. Собственно, и я часто езжу на встречи. Когда могу, когда позволяет время, участвую в мероприятиях нашего клуба.