В-пятых, поскольку ни одна система управления априори не является идеальной, система стратегического планирования так же, как и другие системы управления должна подвергаться аудиту и контролю со стороны независимого подразделения внутреннего контроля – службы внутреннего контроля (далее – СВК). Использование потенциала СВК в целях стратегического менеджмента также является предметом для рассмотрения в книге.
СВК традиционно фокусировалась на функциях аудита операций банков. После пересмотра Базельским комитетом по банковскому надзору статуса СВК ее роль в деятельности кредитной организации существенно возросла – СВК рассматривается теперь и как надзорный орган для банка, и как стратегический партнер для его акционеров.
СВК, традиционно обладая полным объемом информации о требованиях регулятора и находясь в эпицентре происходящих и готовящихся изменений в банковском законодательстве, может оказать существенную помощь при разработке конкретных стратегических мероприятий в области развития системы риск-менеджмента банка, повышения эффективности затрат, учету надзорных требований (действующих и предполагаемых к введению Банком России) и калибровке стратегической финансовой модели на предмет надзорных ограничений. При этом согласно замыслу Базельского комитета СВК не выступает в роли разработчика этих вопросов, а является лишь консультантом по ним.
Возвращаясь к книге, отмечу, что стратегическое планирование в ней представлено как многогранная, многофакторная, сложная система, но тем не менее доступная для внедрения в рамках любого банка, любой организации. В этом заключается практическая ценность и оригинальность издания. В книге последовательно раскрываются вопросы сущности стратегического планирования, его роли в системе управления банка и возможности использования для определения стратегических направлений развития банка в современных экономических условиях.
К сожалению, сегодня в российской банковской практике лишь немногие банки признают необходимость стратегического планирования, большинство банкиров отрицают это, находя себе в оправдание множество причин – и непредсказуемость развития макросреды, и нехватку грамотных специалистов-разработчиков, и якобы отсутствие ресурсов для развития банка. Однако на самом деле причина одна – отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой полноценный документ стратегии банка и для чего он нужен. Уверен, что настоящая книга поможет многое прояснить и объяснить в области стратегического планирования и теоретикам, и практикам банковского дела, она своевременна и актуальна.
Заведующий лабораторией монетарных исследований
Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН
Научный руководитель Центра банковского мониторинга,
доктор экономических наук
О.Дж. Товтвань
Введение
Нестабильность ситуации на международных финансовых рынках, ухудшение экономики стран, которые долгое время считались развитыми, падение рейтингов крупнейших транснациональных финансовых институтов, кризис антикризисных программ и инструментов воздействия – эти и многие другие факторы внешней среды оказывают критическое влияние на банковскую систему.
В таких условиях наличие программы действий для банка, как и для любой организации, является не просто необходимым условием для достижения целей и задач, а залогом выживания. Такой программой является документ стратегии развития банка на несколько лет. В документе детально прорабатываются возможные сценарии развития макросреды и соответственно поведение банка на рынке, направления его деятельности, качественные и количественные ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, задается необходимая аналитическая основа для мониторинга и контроля принятия управленческих решений. В результате формирования стратегии все подразделения банка, все руководители и сотрудники «двигаются» в одном направлении – в направлении реализации целей и задач, обозначенных в стратегии развития. Это позволяет исключить в повседневной деятельности банка растерянность, разнонаправленность решений и действий, минимизировать внутрибанковское лобби, предсказать риски и принять своевременные меры по их снижению, т.е. повысить управляемость банком. Наличие стратегии выгодно и акционерам – их представления о будущем банка становятся реальностью, и сотрудникам банка – они получают четкое представление о стратегических целях и задачах банка и о том, что необходимо делать конкретно им.
Разработка и реализация стратегии процесс непрерывный, требующий организации специальной системы – системы стратегического планирования. Система охватывает весь банк – каждого сотрудника, каждого руководителя.
Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования, выстраиваются в иерархию по приоритетам, имеют единую направленность, являются конкретными, измеримыми, достижимыми и соотносятся с конкретным сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, обосновываются с точки зрения потребности в них, наличия у банка финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодности для банка.
Наличие у кредитной организации стратегии развития является и одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель II), курс на которые уже давно взят зарубежными банками. От принятия стратегических решений зависит будущее банка, и это очевидный и общепризнанный факт.
Однако в России лишь немногие кредитные организации – в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные государственные банки – имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования[1]. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией». По опросу, организованному Ассоциацией региональных банков России в марте текущего года, 12 из 73 банков-респондентов не считают необходимым разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы.
Иногда стратегии все-таки разрабатываются этими банками, но для демонстрации зарубежным партнерам и (или) потенциальным инвесторам и Банку России. В таких документах редко можно обнаружить что-либо полезное для кредитной организации – в лучшем случае стратегия представляет собой несколько десятков страниц текста (или слайдов) с абстрактным описанием макросреды и основ управления процессами банкинга, подходящими к любому российскому банку.
В результате документ кладется на полку, а банк продолжает «жить одним днем», не задумываясь об упущенных выгодах и не учитывая потерь от принятия спонтанных управленческих решений. Вопрос о необходимости разработки стратегии развития традиционно не находит отклика у российского банковского сообщества, зато вызывает все больший интерес у Банка России.
В апреле 2011 г. Банк России опубликовал Стратегию развития банковского сектора до 2015 г., ключевым акцентом которой стало развитие модели банковского управления с ориентацией на долгосрочную эффективность, что предполагает разработку долгосрочных планов развития кредитных организаций, создание стратегических комитетов при совете директоров, повышение их ответственности за принятие стратегических решений.