Американская университетская жизнь характеризуется одним необычным качеством – конкуренцией, соревновательностью. Учебные заведения одного класса пытаются завоевать первенство по разным параметрам – от объема фонда для финансирования научных исследований до масштабов общественного внимания, которое к ним привлекается. Например, Гарвард и Стэнфорд соперничают в наборе студентов и аспирантов – вещь совершенно немыслимая, скажем, в Токио или Киото, где прием зависит исключительно от успешного прохождения вступительных экзаменов. Столь же необычным для многих университетов в других странах является привлечение профессоров из других учебных заведений; им предлагается более высокая зарплата и более благоприятные условия для работы, что одинаково выгодно и самому профессору, и университету, который его приглашает. В Японии, как и во многих других странах, принято, чтобы преподаватель занимал место в том учебном заведении, которое окончил сам. Такого рода сегрегация представляет собой разительный контраст по сравнению с ведущими американскими университетами, преподавательский состав которых подбирается исключительно на основе личных качеств, вне зависимости от того, где и когда получен диплом об образовании.
Конкуренция университетов имеет, конечно, и негативные последствия – например, отток сил из определенных учебных заведений, теряющих свой авторитет на интеллектуальном рынке. Нельзя сбрасывать со счетов и слишком бурную миграцию научных светил, нескончаемо ищущих личной выгоды, а также связанное с этим ослабление корпоративного духа. Фантастически велик отрыв учебных заведений, практикующих «рыночные» сферы науки (например, компьютерное знание) от преимущественно гуманитарных. И наконец, возникает эффект уолл-стритовского мышления, предпочитающего финансирование тех областей, где достижения наглядны и не заставляют себя долго ждать – в противовес долгосрочным и немодным проектам.
Тем не менее у меня не вызывает сомнений, что положительные результаты конкуренции перевешивают ее негативные последствия. Она устранила благодушие и стимулировала стремление к совершенству и переменам. В 1980 г. британский журналист еще мог написать: «Оксфорду нецелесообразно участвовать в конкурентной борьбе. На сцене еще не появилось претендентов, способных сместить его с завоеванной позиции… В отличие от американских университетов… Оксфорду незачем доказывать свои достоинства… Они достаточно взвешены и оценены, чтобы обеспечить ему должное место» (см. примеч. 2). То же самое и теперь может быть сказано относительно Токийского, Парижского, Оксфордского и Кембриджского университетов, но никто никогда не скажет этого о каком-либо американском университете. Нам, возможно, не достает должно оцененной позиции, но место наверху принадлежит нам.
Американские университеты отличаются также своей практикой назначения на постоянные штатные должности. Я отдаю себе отчет в том, что это весьма щекотливый пункт. Критики этой практики указывают на то, что в этих случаях не учитывается изменение способностей к преподавательской деятельности и на местах закрепляется немало утративших соответствующий потенциал педагогов. Я не собираюсь спорить с этой точкой зрения, хотя я с ней абсолютно не согласен; замечу лишь, что к предоставлению постоянных должностей у нас относятся с величайшей серьезностью. Соответствующие контракты заключаются только после очень продолжительного испытательного срока (обычно это восемь лет) и наличия внутренних и внешних рекомендаций. Процесс получения такого места проходит в условиях жесточайшей конкуренции. Например, в Гарварде мы задаемся вопросом: кто в мире является наиболее достойной фигурой, чтобы заполнить данную вакансию, и когда находим такую личность, пытаемся заполучить ее в свой университет. Может быть, мы не всегда правильно определяем эту кандидатуру, может быть, нам не всегда удается привлечь желаемых персон, но цели у нас самые высокие. Детали предоставления пожизненных должностей в разных университетах разнятся, но в целом эта процедура едина для тех учебных заведений, которые входят в число двух третей самых лучших в мире. Все эти школы совершенно обоснованно считают, что качественный состав преподавателей – самый существенный фактор для повышения репутации и статуса. А это, в свою очередь, привлекает лучших студентов, обеспечивает научный авторитет, помогает получить финансовую поддержку со стороны.
Еще один фактор отличия американского университета от прочих – управление. Оно в большей степени определяется широким распространением частного высшего образования. Но это далеко не все. Государственное и частное образование в Америке с точки зрения управления почти не отличаются друг от друга, зато вместе их управление значительно отличается от, так сказать, европейской модели.
В Америке принята унитарная система: на самом верху стоит президент. Образовательная политика – программы обучения, типы присуждаемых степеней, выбор направления обучения, система приема и т. п. – определяется учеными. А вот вопросы бюджета, распределения инвестиций, введения новых программ, долгосрочного планирования и т. п. находятся в ведении руководства во главе с президентом, который подотчетен попечительскому комитету. Здесь важно отметить два момента. Во-первых, заведующие кафедрами, деканы, ректоры и т. д. назначаются, а не выбираются, и могут быть смещены с должности. Это очень важно, ибо выборы могут привести к назначению слабого руководителя. Кто, к примеру, будет, находясь в здравом уме и трезвой памяти, голосовать за начальника, обещающего сократить программу по его предмету? Во-вторых, относительно независимые попечители служат как государственным, так и частным школам, обеспечивая тем и другим невмешательство со стороны государства. Наша система руководства делает возможным принятие и осуществление в случае необходимости непопулярных решений. Опыт научил нас, что не все и не всегда наилучшим образом устраивается демократическим путем. Опыт научил нас и тому, что управление высшим учебным заведением становится наиболее эффективным, когда исключается или сводится к минимуму конфликт интересов.
Конечно, некой единой «европейской модели» управления не существует. В общих чертах ее можно определить как систему взаимодействия с министерством образования или подобным ему государственным учреждением, распределяющим бюджетные ассигнования. Профессора при этом напоминают чиновников, подвергаемых множеству бюрократических утеснений. Вместо конкуренции распространяется взаимная порука. Избранный администратор, как правило, осуществляет слабое руководство: сильные и самостоятельные фигуры не могут оказаться всеобщими фаворитами.
В последние два десятилетия в Европе распространилась такая форма демократии как «паритет»: важнейшие решения принимаются равным представительством студентов, персонала преподавателей и руководства. В Голландии, например, последствием такой демократической политики стало изъятие из практики самого понятия «лучшего достижения». Профессор Исаак Силвера, много лет преподававший в Лейдене физику, недавно написал: «Основной задачей университета является обучение и развитие науки, но в последнее время в Голландии сложилась такая система, которая представляет собой демократический институт, обеспечивающий главным образом всеобщую удовлетворенность и преподавателей и студентов. И только уже в следующую очередь обращается внимание на образование и науку». А нобелевский лауреат Николаас Бломберген кисло добавил: «Пройдет несколько лет… и голландцы станут горевать, если их футбольная команда выиграет Кубок мира – ведь это значит, что она добьется отличного результата» (см. примеч. 3).