Я была поражена. Я только что вернулась из Пекина и считала, что встречи прошли успешно. Мы обсудили много вопросов, никто не высказывал недовольства, и мне казалось, что мы добились определенного прогресса. Что могло случиться за прошедшие сутки? Моему изумлению не было предела. Конечно, мы с коллегами все еще проходили через этап знакомства друг с другом, но я всегда гордилась своей способностью внимательно и чутко воспринимать другие культуры. Никогда раньше я не получала таких негативных отзывов. В компании Dell, откуда я пришла, я заслужила признание за успех работы по управлению глобальными командами, отличающимися культурным разнообразием. Я была первой женщиной-афроамериканкой, которую в компании Dell наняли на позицию разработчика ПО, и мне удалось подняться до руководящего уровня прежде всего благодаря способности работать с самыми разными людьми и добиваться выполнения поставленных задач.
Родом из Порт-Артура, штат Техас, благодаря родителям я научилась проявлять интерес к большому миру за пределами нашего маленького городка. Мой отец, упорно трудясь, стал старшим стюардом на коммерческом судне. Вся его жизнь проходила в кругосветных плаваниях, и всякий раз, бывая дома в отпуске, он щедро потчевал нас увлекательными историями. У меня был незашоренный взгляд на мир, в школе я дружила с одноклассниками из совсем других социальных слоев, за что получала выволочки от своих друзей-афроамериканцев. Меня обвиняли в том, что я веду себя «как белая», говорю «слишком правильно» (то есть редко использую сленг, принятый в моей культурной среде) и проявляю слишком много интереса к вещам, которыми люди моего цвета кожи попросту не занимаются. Как я реагировала? Я шла своим путем, зная, что за этими границами есть другой, большой мир.
Мое пристрастие к разнообразию культур проявилось еще в детстве – оно у меня в крови. Я знала, каково быть белой вороной среди коллег, и ничего не желала так сильно, как создать корпоративную среду, в которой каждый ощущал бы, что у него есть право голоса. В Lenovo перед нами стояла задача сплести большое число нитей разных культур в прочную единую ткань. От этого зависел успех сделок по приобретению, а также само будущее Lenovo как глобальной корпорации.
Однако мои китайские коллеги решили, что я – часть той проблемы, для решения которой меня наняли. Выходит, беседуя с руководителями и сотрудниками компании, пытаясь выяснить, как создать людям комфорт для совместной работы, стремясь разобраться в истинных причинах конфликтов, возникающих между коллегами на почве культурных различий, я, сама того не ведая, задевала их чувства.
Всего за два года Lenovo прошла через трансформацию от однородной китайской компании, какой она была до сделки по приобретению в 2005 году, до международной корпорации с сотрудниками более чем в 50 странах мира. Компания стремительно вырвалась на глобальный рынок, и руководство приняло мудрое решение нанять сотрудников, имеющих опыт работы в транснациональных корпорациях. Lenovo нужны были профессионалы, знающие, как действовать на зарубежных рынках – на них компания намеревалась выйти и стать мировым технологическим лидером.
Однако в итоге в компании сформировались три отчетливых культурных направления, которые слабо взаимодействовали между собой. Их называли «три реки», имея в виду Lenovo, IBM и Dell – большинство наших сотрудников работали в этих компаниях до слияния. Необходимо было найти способ объединить эти «три реки» в единый мощный поток. Вот какие сложности, связанные с разнообразием культур, стояли передо мной. К тому же и конкуренты были серьезно настроены.
Когда заключалась сделка по приобретению, скептики предрекали провал. Общественность не принимала тот факт, что китайская компания поглотила американскую «икону». Однако они не имели представления о том, что мы планировали в дальнейшем.
Как правило, когда иностранная компания поглощает какой-либо бизнес, доминирующей становится национальная культура головной компании. Это не всегда самый эффективный способ ведения бизнеса, но определенно самый простой. В течение многих лет корейские и китайские компании вели бизнес в соответствии с собственными культурными традициями, даже когда действовали на территории североамериканского континента. Такой политики придерживалось большинство международных корпораций.
Lenovo стремилась сделать нечто по-настоящему смелое. Председатель совета директоров Ян Юаньцин в самом начале процесса приобретения настаивал на полной интеграции всех сотрудников. Поставив себя в краткосрочной перспективе в тактически невыгодное положение, он лично уделял время изучению лучших практик ведения бизнеса – как восточных, так и западных. Он решил использовать сильные стороны и стили ведения бизнеса всех культурных традиций, западных и восточных, для создания компании мирового уровня. Наше руководство ставило цель, ни много ни мало, – реконструировать полный культурный код Lenovo. Они хотели сформировать новый образ мышления внутри объединенной компании.
Эта идея была просто гениальной. Я с энтузиазмом восприняла возможность участвовать в том, чего еще никто никогда не делал. Это был наш шанс стать настоящими проводниками изменений и доказать всему миру, чего можно достичь, когда корпоративная культура держится на таких столпах, как инклюзивность, компромисс и понимание. До этого момента подавляющее большинство лидеров в моей области были сосредоточены исключительно на соответствии правилам соблюдения этнического и социокультурного многообразия: они следили за тем, чтобы женщинам и представителям меньшинств предоставлялись равные возможности трудоустройства и чтобы на рабочем месте таким сотрудникам обеспечивался достаточный объем обучения.
В Lenovo мы пересмотрели понятие культурного разнообразия, сделав его более глобальным и эффективным, превратив его в нашу бизнес-стратегию. Мы вышли за рамки привычного определения этого понятия. Мы хотели интегрировать разнообразный культурный опыт и точки зрения всех наших сотрудников, начав «с головы» – с исполнительного комитета компании, чтобы создать новаторскую концепцию, стимулирующую развитие бизнеса. Подобный подход отличался от всех остальных и был очень глубоким.
Однако на тот момент эта концепция представлялась слишком инновационной. Я оказалась в гуще событий как раз тогда, когда все – представители Америки, Европы и Азии – чувствовали себя не в своей тарелке. На многочисленных деловых встречах белые западные мужчины оказались в меньшинстве – такое я увидела впервые. При этом китайские сотрудники из головной компании ощущали доминирование своих новых западных коллег, в частности из-за использования английского языка в качестве рабочего. Мы все утратили твердую почву под ногами, когда были вынуждены поставить под сомнение принципы ведения бизнеса, которые всегда принимали как само собой разумеющееся. Нам всем следовало научиться говорить на новом языке, и я не являлась исключением.
Время проходило в различных собеседованиях, заседаниях рабочих групп и деловых встречах, и у меня не было возможности узнать кого-то из своих китайских коллег неформально и достаточно близко, чтобы напрямую спросить, в чем проблема.
Джина Цяо отличалась от остальных. Она не особенно стремилась выступать на тех мероприятиях, где мы с ней пересекались. Фактически на первом заседании исполнительного комитета в Пекине, когда консультанты McKinsey представили результаты аудита корпоративной культуры, чтобы определить «сильные стороны и возможности для улучшения» нашей новой объединенной рабочей среды, Джина больше молчала. Тем не менее что-то подсказывало мне: она воспримет попытку пойти на контакт благожелательно. Когда нам доводилось обменяться парой слов, она всегда была очень добра, а ее улыбка лучилась теплотой и искренностью.