Далее Хэнсон организовала серию дизайн-форумов, посещаемых обычно примерно 3000 сотрудников, чтобы обучить людей ключевым принципам и дать им практические навыки D4D. Однако после нескольких форумов и огромных затраченных усилий Хэнсон вновь была разочарована: в компании не было достаточных изменений для появления новых результатов. «Мы занимались этим около года, – вспоминает Хэнсон, – и то, что я слышала в коридорах и от чего меня едва ли не тошнило, так это что наш «Дизайн в радость» – вкус месяца. Это абсолютно обескураживало, ведь мы увлекли и задействовали все высшее руководство. Как оказалось, высшего руководства недостаточно»{22}.
Активаторы инноваций и мастерская «экономичного стартапа»
Нужны были глубокие структурные перемены внутри Intuit. Хэнсон и ее команда начали обдумывать, как создать более глубокую компетенцию в D4D. Она думала, что если бы могла создать тренеров D4D, тех, что Intuit зовет сейчас «активаторами инноваций», они научили бы сотрудников применять D4D в повседневной работе{23}. Так что она отобрала девять человек из разных областей и подразделений: дизайна, аналитического, товарного производства, – чтобы они стали новыми D4D экспертами.
Перед активаторами инноваций стояла задача содействовать проектным группам для придания им уверенности в использовании схем D4D. Хэнсон попросила активаторов тратить 25 % своего времени на «большие выигрышные проекты». Зачем? Хэнсон понимала, что без видимых побед программа быстро замрет. Как только появились первые успехи, пусть скромные, потребность в экспертной помощи возросла. В последовавшие несколько лет команда Хэнсон привлекла и обучила еще 200 активаторов инноваций, которые около 10 % своего времени отводили обучению сотрудников.
После внедрения в Intuit программы D4D активаторы инноваций обнаружили, что дизайн-мышление предлагало весьма полезные для завоевания глубокой покупательской эмпатии инструменты. Однако не было столь же хороших инструментов для проверки потенциальных решений после определения покупательских болевых точек. Кук и его команда познакомились с экономичным экспериментированием, идеи которого были изложены в книге Эрика Райса «Экономичный стартап» (Eric Ries. The Lean Startup) и Стива Бланка «Четыре шага к озарению» (Steve Blank. Four Steps to the Epiphany). Инструменты экономичного, или бережливого, экспериментирования хорошо подходили для проверки допущения наудачу (leap-of-faith assumption) – термин применялся в Intuit для обозначения гипотезы, проверяемой в ходе эксперимента.
Так Intuit запустил мастерские по «экономичным стартапам». Команды сотрудников пришли с идеей найти важные неудовлетворенные потребности покупателей и за два дня прошли весь цикл: определение болевых точек покупателя, моделирование решения и его проверка{24}. Эти семинары стали полезным средством разработки и создания моделей новых идей. Более того, это сочетание форумов и мастерских как катализаторов процесса не только помогло всем в Intuit понять сценарий D4D, но и обеспечило сотрудников глубокими профессиональными навыками для успешного представления своих сценариев.
Внедрение метода инноватора
Что же именно происходило в Intuit? Пока менеджеры осваивали идеи дизайн-мышления и экономичного стартапа, они учились систематически проверять свои способы на успешность. Более того, они начали создавать в компании стартап-команды и использовать процессы, близкие тем, которые выводят на рынок новые продукты.
Изучая то, что происходило в Intuit и других инновационных корпорациях и стартапах, мы поняли, что компании использовали схожие процессы для проверки и подтверждения своих идей. Этот процесс, который мы называем методом инноватора, состоит из четырех шагов, ведущих к решению проблем с высокой степенью неопределенности и превращению их в успешные инновации (рисунок 1-4).
Шаг 1. Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами. Воспользуйтесь приемами, описанными в нашей более ранней книге «ДНК инноватора» (постановка вопросов, наблюдение, совместная работа и экспериментирование), чтобы широко охватить идеи проблем, стоящих решения.
Шаг 2. Проблема: поймите работу, которая должна быть сделана. Вместо того чтобы принимать решения, начните с исследования потребностей или проблем покупателей (работа, которая должна быть сделана с практической, социальной и эмоциональной точек зрения), чтобы быть уверенными, что вашу проблему стоит решать.
Рисунок 1-4. Метод инноватора
Шаг 3. Решение: разработайте прототип минимально отличного продукта. Вместо того чтобы разрабатывать полноценный продукт, поднимайте теоретические и виртуальные прототипы множества решений. Снова выполняйте каждое решение, чтобы создать минимально жизнеспособный прототип, а со временем – и минимально отличный продукт.
Шаг 4. Бизнес-модель: утвердите стратегию выхода на рынок. Если вы отлично справились с решением, вы готовы утвердить и другие компоненты бизнес-модели, в том числе стратегии ценообразования, привлечения клиентов и расходования средств.
Каждый шаг метода крайне важен и предполагает цепь экспериментов для проверки допущений наудачу по схеме «гипотеза, тест, знания»{25}. Давайте вернемся в Intuit и посмотрим, как там применялся метод инноватора.
Инсайт: наслаждайтесь сюрпризами
Метод инноватора начинается с генерирования инсайтов в проблему потенциального покупателя, отыскивания сюрпризов, ключей, симптомов. Слово «проблема» мы на равных основаниях применяем для потребностей или проблем как для внешних покупателей, так и для пользователей внутри (например, в Intuit половина проектов была направлена на решение неудовлетворенных потребностей покупателя, а другая – на внутренние нужды компании, такие, как развитие лучших технологических возможностей для обслуживания покупателей или создание лучших условий труда). Инсайт (проникновение в суть, интуитивное понимание, озарение) может прийти откуда угодно, именно поэтому каждому сотруднику Intuit было дано 10 % нерегламентированного времени для генерирования идей и участия в стартап-командах. По нерепрезентативной выборке мы поняли, что инсайты возникали чаще всего через наблюдение за пользователями или покупателями и через общение с покупателями, сотрудниками Intuit и самыми разными людьми вне Intuit.
Понимание сути часто начинается с того, что вы подмечаете симптоматичные или неожиданные вещи, дающие ключ к потенциальным возможностям. Так, Барат Кадаба (Barath Kadaba) и Дипа Бачу (Deepa Bachu), активаторы инноваций из Intuit, искали возможность создания нового бизнеса, который улучшил бы финансовое положение 1,2 млрд жителей Индии. После первоначальных наблюдений и анализа Бачу и ее команда еще из трех человек решили более внимательно исследовать 150 млн фермеров Индии – большой сегмент потенциальных покупателей с серьезными трудностями.
Команда три недели следовала за фермерами: в полях, их деревнях, на рынках, – где они продавали то, что произвели. Наблюдая, сотрудники Intuit были поражены, насколько сложной задачей для фермеров становится продажа своей продукции по хорошей цене. Слушая, как фермеры жалуются, волнуются, зачастую теряют деньги, они искали ключи к возможному решению проблемы. Помимо прочего, команду удивило, насколько важную роль на рынке играют посредники, не имевшие резона снабжать фермеров достоверной информацией о наличии продукции и спросе на нее. Эти симптоматичные и неожиданные данные указали на потенциальные возможности. Бачу понимала, что если проблема была столь серьезной, сколь она полагала, и если бы ее компания смогла предложить решение, обернувшееся более высокими ценами для фермеров, это было бы большим прорывом для Intuit{26}.