Актуальные тренды, мировые и российские
«Глокальные» HR-бренды
Прошло то время, когда компании имели несколько заметно отличающихся EVP (ценностное предложение сотруднику, основное послание HR-бренда) для разных стран или разных целевых групп. Сегодняшняя тенденция – одно глобальное EVP, адаптированное в зависимости от локальных, культурных или социальных различий целевых аудиторий.[10] Каждая компания, безусловно, должна иметь «душу» – набор базовых ценностей, которые определяют, чем она является и к чему стремится. Однако восприятие людей из разных стран или социальных групп может существенно отличаться, и сотрудники, работающие в различных подразделениях компании, хоть и связывают с ней один и тот же набор ценностей и преимуществ, но по-разному ранжируют их. То есть в зависимости от того, какие характеристики работодателя важны для них, они придают большее или меньшее значение конкретным преимуществам компании. Результаты недавнего совместного исследования Employer Brand International (EBI) и HeadHunter показывают, что топ-5 наиболее важных атрибутов привлекательного работодателя в России отличается от глобального топ-5.
Диаграмма 1. Пять наиболее важных атрибутов ценностного предложения сотруднику (EVP) – глобальные результаты
Диаграмма 2. Пять наиболее важных атрибутов ценностного предложения сотруднику (EVP) – российские результаты
В России большинство опрошенных высоко оценило системы наставничества, эффективность внутренних коммуникаций, отношения с руководством. А наиболее слабым местом российских работодателей является отсутствие правильного баланса между работой и личной жизнью. Опираясь на результаты этого исследования, можно так подать характеристики вашей компании как прекрасного места для работы, чтобы, с одной стороны, соответствовать ожиданиям сотрудников и кандидатов, а с другой – выделиться на фоне других участников рынка труда.
Больше чем работа
Люди ждут от вашего HR-бренда чего-то особого, чего-то вдохновляющего и важного. Да, можно детально описать 40 положительных характеристик и прекрасных особенностей вашей компании и даже привести их в соответствие с ожиданиями целевой аудитории кандидатов и сотрудников. Но все-таки мы приходим на работу и стараемся добиться результата не для того, чтобы иметь возможность пообщаться с коллегами из других стран, пройти новый тренинг или полюбоваться прекрасным дизайном офиса. Нет, нужно что-то большее, отвечающее на вопрос о нашем предназначении и о нашей роли в достижении целей компании. В практическом плане за этим стоят два основных направления работы. Первое – это понятно и убедительно показать каждому сотруднику, как его каждодневная работа связана с глобальными целями и стратегией компании. Например, руководство фармацевтической компании Quintiles (штаб-квартира в США) сделало вопросы развития компании и текущей стратегии более доступными рядовым работникам, запустив «Стратегический уголок» в интранете.[11] Это интерактивный раздел сайта, где есть карты и схемы, видео и подкасты, позволяющие сотруднику понять, куда движется компания и как его работа непосредственно способствует достижению целей организации. Второе – связать работу с чем-то по-настоящему важным для человека. В подразделении Danone в Великобритании для этого был запущен проект «Умеешь ли ты мечтать?». Каждый год все работники компании получают «облако мечты» – лист бумаги, на котором можно написать свою мечту. Единственное условие – она должна быть осуществима для компании. Затем эти листы размещаются в офисе на огромной доске, открытой для всеобщего обозрения. В течение четырех недель происходит голосование сотрудников: каждый выбирает мечту, которую хочется воплотить в жизнь. Затем компания полностью финансирует осуществление мечты, набравшей максимум голосов. В рамках проекта, например, один сотрудник объехал всю страну, чтобы собрать деньги для детского хосписа, другой совершил двухмесячное паломничество из Франции в Испанию, третья вернулась во Вьетнам, чтобы найти там свою родную мать, еще один отправился в Южную Африку, чтобы построить дом в поселке, где он родился. Если компания заинтересована в создании по-настоящему сильного HR-бренда, она должна продемонстрировать не просто заботу о своих сотрудниках, клиентах и акционерах – важна глобальная социальная ответственность. В последующих главах можно познакомиться с лучшими социально значимыми проектами номинантов «Премии HR-бренд 2011».
Побеждают суперкоманды
Если вы думаете, что HR-брендингом можно заниматься в одиночку, вы глубоко заблуждаетесь. Как минимум четыре человека или даже подразделения должны участвовать в этой работе.
Топ-менеджеры – источник правильного видения компании, так что ключевые решения всегда за ними. Кроме того, их участие обеспечивает более эффективное взаимодействие других членов команды.
Директор по маркетингу и PR – отвечает в целом за репутацию и имидж компании, обладает опытом и компетенциями в коммуникациях с самыми разными целевыми группами. Является распорядителем средств для продвижения компании в СМИ, интернете, на различных мероприятиях.
Директор по персоналу – имеет полное представление о стратегии управления персоналом в компании. Знает все тонкости рабочей среды, возможности вознаграждения, признания, продвижения и развития сотрудников.
HR-бренд менеджер – понимает, как воспринимают компанию в качестве работодателя внешние и внутренние аудитории, знает особенности корпоративной культуры и ситуацию в области подбора и привлечения персонала.
Если в вашей команде не хватает кого-то из этих игроков, есть риск допустить серьезные ошибки в работе с HR-брендом.
Больше заботы о сотрудниках
Результаты недавнего совместного исследования Unim и Monster.com[12] показывают, что для подавляющего большинства (87 %) соискателей самой важной характеристикой при выборе предпочтительного места работы является «забота о благополучии сотрудников». При этом только 66 % опрошенных оценили в качестве самого важного преимущества «высокий базовый оклад». Лучшие работодатели стараются гибко реагировать на различные потребности работников и поддерживать их в разных жизненных ситуациях. Например, и в России, и во многих западных странах многим знакома проблема «сэндвич-поколения», когда работающий человек одновременно заботится и о маленьких детях, и о пожилых родителях. Осознавая эту проблему, Noblis, некоммерческая исследовательская корпорация со штаб-квартирой в США, недавно предложила своим сотрудникам дополнительную программу помощи. Уход за больными и престарелыми людьми, подробные рекомендации по здоровому образу жизни для всех членов семьи, услуги по дому, такие как уборка, готовка и покупка продуктов, мелкий ремонт, – все это включено в программу. Наша компания (HeadHunter) регулярно запускает похожие инициативы, ориентируясь на актуальные потребности работников.
Вот что говорит Марина Львова, директор по работе с персоналом компании HeadHunter: «Все социальные программы нашей компании рассчитаны на облегчение бытовой жизни сотрудников. Мы стараемся вводить новые проекты для того, чтобы высвободить сотрудникам время и голову как для работы, так и для личной жизни. Чем больше компания решает бытовых проблем сотрудников или просто предлагает эти решения, тем больше времени сотрудник проводит на работе в более продуктивном режиме. Он не думает, что ему нужно заехать в магазин, ухаживать за родственниками, он не делает аналитику банков для выбора ипотечного кредита и т. д. За него уже подумали и предложили самые выгодные и самые удобные инструменты решения этих задач.
Такой подход увеличивает эффективность сотрудников, повышает лояльность к компании, снижает раздражительность и увеличивает радость сотрудников от окружающего мира. Отпуск перестает быть стрессом от выбора направления, отеля, подсчета бюджета. Отпуск – это звонок другу, который знает, что любит твоя семья, что вы делаете в отпуске, и подбирает тебе самые лучшие варианты. А сотрудник в это время работает! Так строится хороший социальный пакет, направленный на людей и их потребности, высвобождающий время и голову человека для работы».