Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор - Коробейников Александр Г.

Институт Арбингера

Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

Издано с разрешения The Arbinger Institute и Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Книга рекомендована к изданию Антоном Ахмедовым, Сергеем Гусевым и Анной Фрейвальд

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Arbinger Properties, Inc., 2010 First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oakland, CA, USA. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Предисловие

Долгое время проблемой самообмана занимались только истинные философы, ученые и исследователи основных вопросов гуманитарных наук. Широкая публика об этом почти ничего не знает. Но самообман настолько вездесущ, что затрагивает почти все аспекты нашей жизни. Нет, «затрагивает» – пожалуй, слишком мягкое слово для описания этого феномена: самообман практически предопределяет жизненный опыт человека. В этой книге рассматриваются масштабы явления – и особенно те, в которых оно предрешает природу нашего воздействия на окружающих и взаимоотношения с ними.

Чтобы понять суть проблемы, прибегнем к аналогии. Маленький ребенок учится двигаться самостоятельно. Он начинает с того, что ползает задом наперед по дому. Незаметно для себя подлезает под мебель и застревает. Пытаясь выбраться, ударяется, плачет и снова бьется головкой об острые углы. Ему больно, ему это не нравится. И он делает единственное, что приходит в голову: сильнее толкается. Но это только усугубляет проблему: малыш застревает еще прочнее.

Если бы кроха умел говорить, то, конечно, обвинил бы в случившемся мебель. Просто ничего другого он придумать еще не способен. Проблема не может быть в нем. Но на самом деле суть, разумеется, именно в ребенке, хотя он пока и не воспринимает это. Малыш действительно пробует все, что только может, но дело как раз в ином: кроха не понимает, что источник проблемы – он сам. Если рассматривать вопрос так, как это делает ребенок, то ответа на него просто не найдется.

Это и есть самообман. Он не позволяет увидеть подлинные причины проблем, а раз мы слепы, то все «решения», которые могут прийти в голову, на деле только усложняют ситуацию. Как в быту, так и в работе самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные и полезные шаги. Он препятствует нашему счастью и не дает быть лидерами. С ним дела идут все хуже, и в этом вовсе не мебель виновата.

Мы написали книгу, чтобы дать представление об этой едва ли не важнейшей проблеме. Наш опыт решения подобных ситуаций подсказывает, что понимание масштабов самообмана высвобождает человека. Зрение обретает резкость, снижается конфликтность, повышается готовность к командной работе, значительно усиливаются ответственность и способность добиваться результатов, приходят удовлетворенность и счастье. Это верно и для топ-менеджеров из Нью-Йорка, и для крупных правительственных чиновников из Пекина, и для общественных активистов с Западного побережья, и для родительских групп из Бразилии. Члены любых культур в определенной степени участвуют в самообмане как на индивидуальном, так и на общекультурном уровнях. Найти выход из такого тупика – значит обрести надежду и породить новые возможности и жизнеспособные решения.

Книга была впервые опубликована в 2000 году, а в 2002-м вышла в мягком переплете. В издании 2010 года текст был дополнен, и в конце мы добавили раздел, где описываются варианты использования этой книги и ее идей, найденные читателями за прошедшее десятилетие. Некоторых поначалу удивляет, что материал дан в форме диалогов. Хотя и герои, и ситуации вымышлены, они отражают реальный опыт – наш и наших клиентов, поэтому кажутся подлинными. Большинство признаются, что видят в персонажах себя. Получается, книга дает не только теоретическое, но и практическое понимание проблемы самообмана и ее решение. Ее воздействие оказалось настолько мощным, что книга «Лидерство и самообман» стала международным бестселлером, ныне доступным более чем на двадцати языках. Это издание помогает читателям увидеть свои проблемы на работе и дома в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения, а не считать, что сложности вообще не имеют к ним никакого отношения.

Надеемся, что это введение в проблему самообмана и пути выхода из нее позволят многое пересмотреть в профессиональной и личной жизни: читатели смогут по-иному увидеть себя и других, разобраться с неразрешимыми, казалось бы, задачами и улучшить то, что еще поддается исправлению.

Примечание

Сюжет книги основан на подлинном опыте работы с различными организациями, но ни один человек или компания, представленные в этом произведении, не имеют конкретных прототипов. Исторически достоверна лишь информация об Игнаце Земмельвейсе, см. Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis, by K. Codell Carter and Barbara R. Carter, Transaction Publishers, 2005.

Часть I. Самообман и шоры

1. Бад

Было яркое летнее утро, почти девять, и я торопился на важнейшую встречу в компании Zagrum, где только начал работать. Проходя по аллеям, обрамленным деревьями, вспомнил, как два месяца назад впервые вошел в отдельное, похожее на университетский кампус офисное здание, чтобы пройти собеседование на пост одного из руководителей. Я больше десяти лет наблюдал за этой организацией, трудясь на ее конкурента. Однажды решил, что хватит быть вторым. После восьми собеседований и трех недель, в течение которых я только и делал, что сомневался в себе и ждал новостей, меня приняли управляющим одной из продуктовых линеек Zagrum.

Сейчас, спустя четыре недели, я должен был участвовать в ритуале, проводимом исключительно для высшего руководства Zagrum: целый день тет-а-тет с исполнительным вице-президентом компании Бадом Джефферсоном. Бад был правой рукой президента Zagrum Кейт Стенаруд и из-за перемен в руководстве теперь оказался моим боссом.

Я пытался выяснить, что ожидает меня на встрече, но объяснения коллег порождали еще большую путаницу. Они говорили о каком-то открытии, которое решало «проблемы с людьми»; о том, что никого не интересуют результаты; и «встречи Бада», как это называлось, и стратегии, которые явно появлялись после них, судя по всему, были ключом к невероятным успехам Zagrum. Я ничего не понимал, но с нетерпением ждал свидания с боссом, надеясь его впечатлить.

Бад Джефферсон был моложавым пятидесятилетним мужчиной, сочетавшим в себе, казалось, несовместимые характеристики: состоятельный человек, который ездит на недорогой машине без колесных колпаков; чуть не бросивший учебу студент, который, однако, окончил Гарвард с дипломами по праву и бизнесу с отличием; ценитель искусства и фанат Beatles. Несмотря на эти кажущиеся противоречия или благодаря им, Бада почитали почти как икону. В компании им восхищались все.

От своего офиса в восьмом блоке до вестибюля центрального корпуса я дошел за десять минут. Дорога – одна из множества троп, соединявших десять корпусов Zagrum, – змеилась под пологом дубов и кленов по берегам Кейтс-Крик, совершенно «открыточного» ручья, придуманного самой Кейт Стенаруд и получившего от сотрудников имя в ее честь.

Поднимаясь по стальной лестнице центрального корпуса на третий этаж, я оценивал результаты своего первого месяца в Zagrum: всегда приходил в числе первых и уходил с последними. Я был сосредоточен на работе и не отвлекался ни на что постороннее. Жена часто жаловалась на это, но я поставил себе задачу затмить всех коллег, которые в ближайшие годы могли рассчитывать на то же повышение, что и я, и надеялся работать лучше, чем они. Я удовлетворенно кивнул сам себе: мне нечего было стыдиться. Я был готов к встрече с Джефферсоном.