«Менеджмент в Apple» адресован начинающим руководителям, но его сочли чрезвычайно полезным и более опытные лидеры. Несмотря на то, что курс не считался обязательным к посещению, самой большой проблемой для нас оказалось – справиться со спросом. В пору моей работы в Apple там обучались тысячи людей, оставлявших восторженные отзывы, и еще больше прошли этот курс с момента моего ухода.
Я сама узнавала ничуть не меньше, чем мои ученики от меня. Разговор с женщиной – одной из руководителей Apple – помог мне разглядеть собственные недочеты в подходе к тимбилдингу на ранних этапах карьеры. Я всегда концентрировалась на людях, которые, скорее всего, получат повышение. Мне казалось, именно так и должно происходить в растущей компании. Но эта менеджер указала мне, что для надлежащего функционирования командам, помимо роста, нужна стабильность. Проще говоря, команда не сработается, если все в ней будут сломя голову гнаться за повышением.
Участников, демонстрировавших блестящие результаты, но продвигающихся по плавной траектории роста, она называла «рок-звездами», потому что они играли роль Гибралтарской скалы. Такие люди обожали свою работу и были чертовски успешны, но не стремились занять должность босса или потеснить с места Стива Джобса. Они довольствовались тем, что уже имели.
Сотрудников, двигающихся по более крутой траектории, – тех, кто сошел бы с ума, если бы через год продолжил выполнять ту же самую работу, – она называла «суперзвездами». Именно в них – источник роста любой команды. И баланс обеих категорий чрезвычайно важен. Для меня ее слова стали настоящим откровением.
Компания Apple росла быстро, опережая в масштабах Google. Но в ней нашлось место для людей с самыми разными амбициями. Ты должен безупречно выполнять свою работу и любить ее, но совершенно необязательно быть одержимым повышением, чтобы построить карьеру мечты в Apple. В Google я систематически недооценивала так называемых «рок-звезд», что принесло много неприятностей тем, кто вносил существенный вклад в общее дело.
Предвзятость Google к людям, предпочитающим стремительный рост, – реакция, характерная для традиционных компаний, где специалистам, желающим «изменить все», часто «подрезают крылья». Apple же подготовила места для сотрудников с разными типами амбиций и отчасти поэтому стала такой крупной корпорацией, бросив при этом вызов «гравитационной тяге организационной посредственности».
Google известен как компания низовых инициатив, где даже самых молодых работников привлекают к процессу принятия решений. Роль менеджера в основном заключается в том, чтобы не мешать, иногда помогать, но никогда не вмешиваться. От Apple я ожидала обратного. Я повелась на историю о контролирующем все и вся Стиве Джобсе, насаждающем свое видение с высоты, не терпящем инакомыслия и ведущем команду к цели. Но все оказалось совсем не так.
Один из коллег рассказал мне об интервью со Стивом, подтверждающем это. Он задал Джобсу несколько дельных вопросов:
– Как, по-вашему, должна строиться команда? Насколько большой она должна быть?
Стив заметил:
– Ну, если бы я знал ответы, вы вряд ли бы мне понадобились, не так ли?
Грубовато, но вдохновляет.
В более мягкой форме Джобс описал свой подход в интервью с Терри Гроссом:
– Мы берем в Apple людей, которые говорили бы, что нам делать, а не наоборот.
И действительно, именно так и оказалось.
В Apple, как и в Google, руководители добиваются результатов благодаря тому, что выслушивают и пытаются понять подчиненных, а не просто говорят им, что нужно сделать. Больше обсуждений, а не прямых указаний. Людей подталкивают к принятию решений, а не решают все за них. Лучше убеждать, чем отдавать приказы, и важно не только учить, но и самим учиться.
Взаимоотношения – основа вашей работы
Между доверием и пренебрежением существует колоссальная разница. На примере с Бобом я прочувствовала, что значит – не понимать этого. Мне пришлось многое узнать, чтобы разобраться и научиться другому подходу.
В рамках курса «Менеджмент в Apple» мы часто показывали видеоролик, в котором Стив объяснял свое отношение к критике. Он сказал кое-что очень важное:
– Нужно делать так, чтобы не ставить под сомнение вашу уверенность в их способностях, но оставлять меньше возможностей для интерпретаций. И это трудно. – А потом добавил: – Ничего страшного, если я окажусь не прав. Я не боюсь признаться в подобном. Для меня это не так важно. Главное, чтобы в итоге мы все делали правильно!
Аминь! Кто мог бы поспорить?
Но если перемотать видео немного назад, вы найдете вопрос, предшествовавший ответу Стива. У него спросили, почему он часто использует фразу: «То, что ты сделал, – дерьмо». Разве такие слова способствуют развитию доверия и вдохновляют команду рисковать? Они похожи на издевательство, и в некоторых случаях наверняка им и являются. Безусловно, я никому бы не порекомендовала говорить подобное людям, и еще в самом начале нашла изящный выход из данной ситуации.
– Помните, – говорила я, – вы – не Стив Джобс.
Студенты всегда хихикали, но подобный метод помогал им уклониться от конфликта.
Я вновь вспомнила о том споре Мэтта Каттса с Ларри Пейджем. Они кричали друг на друга, но не выходили за рамки. Почему?
Лично я бы, вне всяких сомнений, не сказала бы: «То, что ты делаешь, – дерьмо» и не стала бы повышать голос на своих коллег. Или стала бы?
Помню, как в Google мы размещали международную рекламу, и Джаред Смит, который работал со мной в Juice и также состоял в моей команде в Google, все время путал Словакию и Словению, причем вел себя так, будто нет никакой разницы. После того как он в пятый раз за тридцать минут перепутал две страны, я рявкнула: «Это – Словакия, дурак!»
Мы работали вместе достаточно долго, поэтому Джаред прекрасно знал, насколько глубоко я его уважаю (как и всех присутствовавших). Он мог и в итоге дал мне столь же резкий отпор. Однако та ремарка послужила эффективным стимулом, заставившим его сконцентрироваться – больше Джаред ни разу не ошибся. Но единственной причиной, почему такой тон оказался приемлем, являлись наши сформированные за долгие годы взаимоотношения.
Не подумайте только, будто, чтобы стать отличным боссом, нужно непременно ругаться, кричать или грубить. Более того, я настоятельно не рекомендую подобную манеру общения. Даже если ваши отношения основаны на взаимном уважении, иногда как менеджер вы можете неверно истолковать сигналы. И если вам комфортнее общаться именно таким образом, то и взаимоотношения нужно выстраивать так, чтобы вам доверяли, а на работу принимать людей, подходящих вам по стилю коммуникации.
Кремниевая долина – идеальное место для изучения отношений между боссами и их прямыми подчиненными. Двадцать лет назад навыкам менеджмента там не обучали и их не приветствовали, однако сегодня компании буквально одержимы этим. Не потому, что ими управляют новоявленные гуру, постоянно ищущие новые коммуникационные методы, и не потому, что люди в Долине в корне отличаются от всех остальных. А также не потому, что у компаний имеются огромные бюджеты, специально выделенные на тренинги или получение фундаментальных знаний о человеческой природе, открывшихся благодаря доступу к большим данным.
Нет. Причина, по которой Кремниевая долина оказалась таким хорошим местом для изучения отношений между руководителями и подчиненными, – развернувшаяся война за ценные кадры. Поскольку многим растущим компаниям требуются сотрудники, нет нужды оставаться на рабочем месте, если чувствуешь, что твой потенциал тратится впустую. И, конечно же, нет причин платить «налог на придурка». Если вам не нравится босс, вы просто уходите, зная, что есть еще десяток других фирм, желающих заполучить вас себе. Поэтому корпорации ощущают огромное давление, пытаясь успешно выстроить внутренние взаимоотношения.