Я был по горло занят совместными проектами с Amoco и Mobil-Genpak, каждый из которых оказался неуспешным в силу разных причин. Бруклинский центр переработки мусора собрал все отходы из ресторанов «Макдоналдс» во всех шести районах Нью-Йорка. Это была настоящая «машина Руба Голдберга». Лишь 5 процентов отходов McDonald’s приходилось на пенополистирол. Вместо того чтобы вывозить лишь полистирольные отходы, мусоровозы забирали всю дурно пахнущую и протухшую еду и упаковочный мусор, а потом из них выделяли лишь 5 процентов, которые были полистиролом. Это была глупая затея, не более чем дорогостоящий, многомиллионный пиар-маневр. Тогда я поклялся себе никогда больше не опускаться до подобной «зеленой отмывки».
В отличие от операции Greenpoint совместный проект Plastics Again был вполне реальной попыткой по переработке пенополистирола. Сложная задача McDonald’s заключалась в том, чтобы убедить посетителей ресторанов в необходимости сортировать свой мусор.
Я тесно сотрудничал с нашими специалистами по коммуникациям и пиар-агентствами, стараясь понять, как именно будет лучше обратиться к посетителям с просьбой помочь McDonald’s в сортировке отходов для их вторичной переработки. Мы разработали графику, показывающую покупателям, как следует это делать, и вывешенную у пунктов заказов. И мы создали образовательные материалы, которые объясняли, что нужно делать для того, чтобы отходы попали в переработку.
Несмотря на эти усилия, клиенты оказались сбиты с толку. После еды они несли таинственные горы упаковки, оставшиеся на подносах, к мусорным бакам и контейнерам по утилизации, а затем застывали на долю секунды, глядя на табличку с инструкцией, и просто сбрасывали весь мусор в бак. Мы отслеживали количество посетителей, выполнявших инструкции по утилизации в наших ресторанах. В лучшем случае лишь треть посетителей делала все правильно. По моим наблюдениям, мамы с одним или двумя детьми были самыми терпеливыми и стремились в точности следовать инструкциям.
Так или иначе, не объяснимым для меня образом McDonald’s, по сути, обучила клиентов выбрасывать мусор в специальные баки. Разделять его на «отходы» и «сырье для вторичной переработки» оказалось слишком трудной задачей. Посетители McDonald’s требуют быстрого питания и быстрого обслуживания. Просьба не торопиться и сортировать собственный мусор конфликтовала с бизнес-моделью скоростного обслуживания McDonald’s. Проведя это испытание по вторичной переработке в тысяче ресторанов, мы поняли, что большинство посетителей McDonald’s не были готовы к разделению мусора после еды, не желали этим заниматься и не имели необходимой мотивации.
Это нежелание ставило всю нашу программу утилизации под угрозу. Мусоровозы Plastic Again забирали плохо отсортированный PSF, где доля мусора и пищевых отходов превышала количество пенополистирола. Машины отвозили его в Леоминстер, штат Массачусетс, на завод по переработке PSF заодно с вонючим мусором и паразитами. Перерабатывающий завод прилагал максимум усилий по сортировке, мытью и дезинфекции PSF, прежде чем сделать из него полистирольную смолу. Рынок переработанной смолы PSF находился в зачаточном состоянии, поэтому спрос на продукцию был невелик. Некоторое количество пенополистирола использовалось для изготовления линеек, йо-йо и других мелочей.
В канун Хеллоуина 1990 года, оценивая предстоящее грандиозное заявление McDonald’s о программе переработки пенополистирола, я понял, что вся эта инициатива была безумием. Вторичная переработка PSF оказалась досадной ошибкой, и я не видел способа улучшить положение.
Майк Робертс не обращал внимания на эти препятствия, напротив, он видел уникальную возможность изменить ситуацию. Робертс в недавнем прошлом стал первым вице-президентом McDonald’s по вопросам окружающей среды и был в подчинении у Ястроу. Его назначили на эту должность годом ранее, чтобы он смог получить определенный опыт работы перед повышением на более ответственную должность. Робертс обладал заразительной харизмой и четким видением пути к позитивным переменам в обществе. Я восхищался его магнетической энергией и способностью объединять людей. Эти черты предвещали его восхождение на вершину системы McDonald’s. И действительно тринадцать лет спустя он стал президентом и главным операционным директором международной сети McDonald’s, вторым по значимости руководителем корпорации.
Помимо харизмы у Робертса также была масса убеждений. На мой взгляд, он был чрезмерно решительным. Он уверенно собирался распространить проблемную программу переработки PSF на все рестораны McDonald’s в США.
«Я думал, у нас был шанс занять лидирующие позиции, – вспоминает Робертс, – поэтому я непрерывно сотрудничал с Управлением по отходам и другими участниками вопроса, пытаясь разработать государственную программу по переработке пластика. Она распространялась бы на все виды пластика, включая и нашу «ракушку» из пены»[10]. Робертс знал, что проект переработки займет немало времени, потребует сотрудничества с многочисленными партнерами и длительного периода обучения посетителей наших ресторанов. Несомненно, переработке пластика необходима мощная движущая сила, поскольку она значительным образом отстает от прогресса, достигнутого в области переработки бумаги.
Это перетягивание каната в McDonald’s завораживало меня: силы одной стороны тянули в сторону спасения PSF, в то время как силы другой – в сторону отказа от этого материала. Как могло случиться так, что в компании одновременно предпринимались диаметрально противоположные усилия? Было это дисфункцией или нормой?
Волк в курятнике
Моей следующей остановкой был Отдел коммуникаций компании. Там я увидел черновик пресс-релиза, датированного завтрашним днем и объявлявшего о запуске программы переработки PSF на территории нашей страны. Я был шокирован. Программа не была упорядоченной, к тому же различные подразделения в самой компании McDonald’s по-прежнему не могли прийти к общему мнению о дальнейших шагах. Я отправился прямо к Шелби Ястроу. Он, пятидесятишестилетний мужчина, не переставая, стучал каблуком. Он ерзал в своем кожаном кресле, пока я описывал ему все бедствия, сопутствующие тестированию процессов переработки.
Ястроу не был похож на типичного корпоративного руководителя. Он просил своих прямых подчиненных называть его «Дядюшка Шелби», заботился об окружающих и знал, что его собственный успех зависел от нашего успеха. Он избегал любых комплиментов, но часто сам хвалил свою команду. За полосатым костюмом и очками для чтения, которые, казалось, неизменно были водружены на самый кончик носа, скрывался человек черчиллевской глубины и широты личности. И как только мог настолько загруженный руководитель помимо прочего быть еще и отменным гольфистом? Как умудрялся он находить время, чтобы писать в таких бестселлерах, как New York Times и Undue Influence?
Вот уже три года Ястроу пытался решить этот всевозрастающий и эмоционально изматывающий пиар-кошмар. Но до сих пор ничто так и не смогло приостановить свободное падение репутации McDonald’s. Когда мы разговаривали за кофе, он вспоминал то время, когда готовился к судебному разбирательству в Париже. Ястроу был удивлен тем, что никто из его людей в McDonald’s не имел возможности дать свидетельские показания. Вероятно, основатели французской правовой системы исходили из того, что ответчик будет с готовностью лгать, пытаясь отстоять свою правоту; поэтому истцу было необходимо найти независимых свидетелей, которые представили бы собственную версию событий.