Раздел I
Подготовка почвы для совещаний
Глава 1
Сплошные совещания и сплошные разочарования
Надоели эти заседания.
Джо Почти-Каждый, сотрудник Почти Любой Компании
Когда мне случается рассказать кому-нибудь, что я занимаюсь исследованием совещаний, как правило, на меня обрушивается целый поток слез и жалоб. К примеру, такого рода: 1) «Я только и делаю, что сижу на совещаниях»; 2) «Если вы хотите больше знать о бесполезных совещаниях, просто проследите за моим рабочим днем»; 3) «У нас даже совещания о совещаниях есть»; 4) «Вам нужно обязательно познакомиться с организацией, в которой я работаю – вот уж где образец бесполезных совещаний». Схожие настроения стали в последнее время появляться и в заголовках многих СМИ. Возьмем, например, недавнюю статью в Harvard Business Review, озаглавленную «Остановите безумие совещаний». Больше того, я из любопытства загуглил словосочетание «too many meetings» («слишком много совещаний»), и поисковик тут же выдал более 200 тысяч результатов.
В связи с этим возникают вопросы: сколько совещаний проводится каждый день? Возрастает ли их количество со временем? Хотя очевидные ответы на эти вопросы «много» и «о, да», давайте все-таки разберем эти ответы более методичным образом. Во-первых, чтобы иметь возможность что-то сосчитать, нужно определить то, что считаешь. Дав определение тому, что мы называем совещанием, мы можем начать реальный и более систематичный подсчет количества совещаний, которые проводятся в мировом масштабе. В связи с этим определим рабочее совещание как встречу двух или более служащих, цель которой связана с функционированием организации или группы (например, с такими темами, как управление, информирование, регулирование и т. д.). Совещания могут проводиться в одноформатном (например, видеоконференция) или в мультиформатном режиме (например, большинство сидит за столом, а с одним из участников связываются по телефону). Как правило, эти совещания планируются заранее и их формально или неформально возглавляет один из участников. Совещания могут быть очень короткими (пять минут) или продолжаться целый день.
Согласно Элиз Кит – соучредительнице фирмы Lucid Meetings, которая занимается экстраполяцией информации из наиболее популярных баз данных совещаний, собираемых компаниями Verizon, Microsoft, Fuze и другими, – в Соединенных Штатах на рабочих местах каждый день проводится около 55 миллионов совещаний. Да, 55 миллионов совещаний ежедневно в одних только Соединенных Штатах. В 1976 году Энтони Джей сообщал в Harvard Business Review, что в стране проводилось в то время около 11 миллионов совещаний в день. Ясно, что с тех пор произошло значительное увеличение количества совещаний.
Теперь давайте посмотрим, как эти колоссальные цифры отражаются на повседневном опыте рядовых сотрудников. Анализ Элиз Кит, вполне согласующийся с моими исследованиями, указывает на то, что рядовые сотрудники присутствуют в среднем на восьми совещаниях в неделю, тогда как менеджерам приходится бывать в среднем на двенадцати совещаниях в неделю. Эти цифры определенно будут выше для некоторых категорий работников (например, «белых воротничков»). Кроме того, спрос на совещания возрастает по мере того, как мы поднимаемся вверх по иерархической лестнице в организации, так что те, кто находится в высших эшелонах менеджмента, проводят на совещаниях большую часть своего рабочего времени. В отношении менеджеров этого уровня есть очень интересное исследование, проведенное группой преподавателей Лондонской школы экономики, а также Колумбийского и Гарвардского университетов, которые занимались изучением того, как высшие руководители организаций проводят свое рабочее время. Этот проект получил название Executive Time Use Project. В рамках данного проекта велось наблюдение за 94 генеральными директорами крупнейших итальянских фирм и 357 руководителями корпораций в Индии. Обнаружилось, что 60 процентов своего рабочего времени генеральные директора (для руководителей корпораций эта цифра составила 56 процентов) проводят на совещаниях, и эти цифры не включают в себя заочные совещания!
Чтобы наполнить эти цифры конкретным содержанием, я попросил нескольких руководителей предприятий рассказать мне о типичном дне своей жизни в части, связанной с проведением совещаний. Начал я с двух руководителей предприятий. Первый из них, ректор одного из ведущих университетов, сообщил мне, что его типичный рабочий день включает семь совещаний общей продолжительностью около пяти часов.
Директор крупной общенациональной адвокатской организации также познакомил меня со своим типичным распорядком дня, включающим восемь совещаний общей продолжительностью шесть с половиной часов.
Затем я поговорил с вице-президентом по кадрам одной из крупнейших мировых компаний по производству продуктов питания и напитков о том, какое место занимают совещания в ее распорядке рабочего дня. В тот день, о котором она рассказала мне и описала как типичный, совещания заняли у нее шесть с половиной часов, причем многие из них в этот конкретный день были посвящены подготовке одного из будущих совещаний, ежегодного совещания по стратегическому планированию с участием генерального директора.
Зачем так много совещаний?
Итак, ясно, что во многих организациях совещания отнимают много времени и сил, и особенно это касается высших должностных лиц организаций. И здесь снова возникает вопрос, зачем нужно так много совещаний. Если отложить в сторону тот факт, что некоторые руководители могут злоупотреблять совещаниями из-за своих личных наклонностей (например, из-за неспособности самостоятельно принимать решения или желания «казаться» активными в глазах своих подчиненных), ответ на этот вопрос является многогранным и во многом отражает общие изменения во взглядах общества на трудовые отношения. В общественном сознании все большее место занимает идея, что включение служащих в процесс принятия решений, их активное участие в делах компании являются залогом успеха любого бизнеса. Все это рассматривается как необходимая предпосылка достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации с точки зрения выживания и успеха. И совещание является ключевым механизмом для выражения этих взглядов и ценностей.
В последнее время демократизация все глубже проникает в жизнь организаций, и «командно-административные» модели руководства все больше уходят в тень. Таким образом, организации становятся более горизонтальными и менее иерархичными. Опять же, все эти дороги ведут ко все большему количеству совещаний, представляющих собой возможность собрать людей вместе, дать им шанс внести свой вклад, стимулировать обсуждение, обеспечить синергию, дать людям право голоса, что-то им объяснить, что-то до них донести, достичь координации усилий и, наконец, позволить коллективу расти и развиваться как единой команде. В статье из Harvard Business Review, которая упоминалась в начале этой главы, директор одной из фармацевтических компаний отмечал:
Я считаю, что большое количество совещаний в нашей компании является «культурным налогом», который мы платим за инклюзивную питательную среду, которую мы хотим создать… и я не возражаю против этого. Если альтернатива этому – больше самовластных решений, меньше вклада со всех уровней организации и меньше возможности обеспечить взаимопонимание за счет личного общения, тогда я за то, чтобы было еще больше совещаний!