Так где же правда?
Скорее всего, правда находится где-то посередине между представленными крайностями, занимая некое промежуточное положение между преобладающим негативным отношением, с одной стороны, и немалым числом позитивных отзывов о совещаниях как о полезном опыте (вероятно, это связано с личными качествами некоторых лидеров, которые действительно хорошо проводят совещания), с другой. Однако, даже если вы полностью разделяете то более позитивное отношение к совещаниям, которое было представлено выше, все же остается очевидным, что есть немалое поле деятельности для совершенствования проведения совещаний и что совещания вызывают огромное количество негатива. Проведенные в последнее время исследования определенным образом указывают на существование широкого ряда проблем, над преодолением которых мы должны работать (например, это касается совещаний, где доминируют один или два человека).
При всем при том надо иметь в виду, что самая главная правда у каждого своя: по-настоящему имеет значение то, какую отдачу совещания приносят вашей организации, вашему подразделению, вашей команде. Чтобы помочь вам оценить эту отдачу, ниже я предлагаю методику анализа эффективности совещаний для самостоятельного использования.
Самооценка: получаете ли вы максимальную инвестиционную отдачу от совещаний?
В конце данной книги вы найдете множество различных инструментов, которые помогут вам проанализировать свой опыт проведения совещаний, а самое главное, улучшить этот опыт. Один из инструментов называется «Оценка качества совещания через расчет индекса потерянного времени». Работая с этим инструментом, вы должны указать, какую долю времени занимают в процессе ваших совещаний разного рода «негативные явления». Этот способ оценки включает в себя следующие аспекты совещания:
1. Подготовка совещания
2. Само совещание: временная динамика
3. Само совещание: межличностная динамика
4. Само совещание: дискуссионная динамика
5. После совещания
Затем предлагается методика расчетов. Рассчитываемый средний процент представляет собой бесполезные инвестиции в совещание. Другими словами, эта средняя величина являет собой индекс зря потраченного времени. Вот общие рекомендации, основанные на моей работе с разными организациями и позволяющие правильно интерпретировать полученные результаты:
• Если доля бесполезных инвестиций составляет от О до 20 процентов, значит, ваши совещания можно признать вполне продуктивными. Хоть вам еще есть куда двигаться в плане улучшения, ваш результат выше типичного.
• Если ваш результат находится между 21 и 40 процентами, то качество ваших совещаний можно считать средним. Очень много времени растрачивается вхолостую. Необходимо внести улучшения, но этот результат является достаточно типичным с точки зрения того, что мы наблюдаем в организациях (как это ни прискорбно).
• Если же доля бесполезных инвестиций превышает 41 процент, значит, ваши совещания нуждаются в существенных улучшениях. Ваш результат значительно ниже среднего.
Вместе взятые, эти данные позволяют понять, что совещания являются повсеместным видом деятельности, заполняющим наши календари и дни. Мы можем даже сказать, что годы жизни многих работников тратятся на одни только совещания. Учитывая типичные оценки качества совещаний и их инвестиционную отдачу, мы должны быть достаточно высоко мотивированы, чтобы решить проблемы, связанные с совещаниями. В следующей главе мы этим и займемся.
Выводы
1. Количество времени, которое мы тратим на совещания, возрастает, особенно на верхних этажах менеджмента. Хотя статистка и варьируется, нужно понимать, что совещания занимают все больше времени в расписании работников.
2. Количество времени, затрачиваемое на совещания, легко переводится в очень большие финансовые затраты для сегодняшних компаний – на общенациональном уровне, по одной из оценок, эти издержки составляют 1,4 триллиона долларов. В большинстве существующих оценок эти издержки приуменьшены, поскольку они не включают в себя упущенные возможности и издержки морального свойства.
3. Хотя существуют свидетельства, указывающие на то, что совещания большей частью являются пустой тратой времени и негативно воспринимаются служащими, есть также данные, что совещания могут быть вполне продуктивными и значимыми. Это дает надежду на то, что проблема совещаний может быть решена.
4. Найдите время, чтобы выполнить самооценку качества совещаний, методика которой представлена в конце книги и позволяет оценить инвестиционную отдачу ваших совещаний. Это важно делать время от времени, чтобы убедиться в том, что ваши совещания являются продуктивными и позитивными (и поощряйте своих коллег делать то же самое): помните, что культура совещаний вашей организации зависит от того, как каждый менеджер проводит совещания.
Глава 2
Отказываемся от совещаний? Нет, решаем проблему совещаний по-научному
Прожарка — это шоу, где определенный человек подвергается лавине насмешек и острот на потеху аудитории. Давайте на мгновение представим, что объектом прожарки является не человек, а СОВЕЩАНИЯ. Прожаривать концепцию совещаний было бы не сложно. Достаточно собрать высказывания журналистов и писателей (например, Джорджа Уилла), экономистов (например, Джона Кеннета Гелбрейта) и отзывы множества анонимных источников – и программа насмешек звучала бы примерно так:
«Если бы нужно было одним словом объяснить причину, почему человечество не реализовало и никогда не реализует свой потенциал, то это было бы слово совещания».
«Совещания – это мероприятия, где тратятся часы на то, что можно было бы сделать за считанные минуты».
«Мы будем продолжать собирать совещания, пока не выясним, почему никто не работает».
«Если я умру, надеюсь, это произойдет во время совещания, потому что переход в состояние смерти в этом случае будет совершенно незаметным».
«Я уверен, что динозавры вымерли, когда перестали искать еду и начали собирать совещания для обсуждения поисков еды».
«Совещания необходимы, когда не хочешь ничего делать».
«Наши совещания проводятся для обсуждения множества проблем, которые бы и не возникли, если бы у нас было меньше совещаний».
«В американском футболе проявляются две худшие грани американского общества: насилие, перемежаемое совещаниями».
Если бы от совещаний удалось полностью отказаться, стал бы наш мир лучше? Прав ли был великий гуру менеджмента Питер Друкер, когда говорил: «Совещания – это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше»? Ответ на этот вопрос – громкое «нет». Выход не в том, чтобы резко сократить число совещаний или вообще отказаться от них (хотя в некоторых случаях сокращение количества совещаний является разумным и приемлемым, если для их созыва нет убедительных причин). Полный отказ от совещаний был бы ошибочным решением. Это сопряжено с большим риском для служащих, руководителей, коллективов и организаций. В этой главе мы обратимся к фактам, которые объясняют, почему не рекомендуется полностью отказываться от совещаний. И после этого я постараюсь убедить вас в том, что настоящее решение проблем заключается в том, чтобы применить к совещаниям научный подход.
Нам нужно совещаться и решать сообща важнейшие вопросы
Если организация вдруг откажется от проведения важных совещаний, это с большой вероятностью нарушит ход работы и всей организации, и ее подразделений. Когда совещаний нет или когда их слишком мало, служащие не получают важную информацию и не чувствуют, что их голос услышан, не чувствуют поддержки и единства. Совещания и собрания помогают служащим укреплять узы товарищества и сознавать, что они не одиноки, что они часть чего-то большего, чем они сами. Совещания позволяют отдельным участникам оставаться на связи с другими, укреплять отношения, а, главное, оказывать поддержку и пользоваться поддержкой. Совещания дают возможность эффективно доносить идеи, мысли и мнения, они позволяют каждому человеку выполнять свою работу скоординированно и в сотрудничестве с другими. Совещания помогают как руководителям, так и рядовым служащим лучше понимать жизнь организации, те трудности, с которыми она сталкивается, и существующие благоприятные возможности – чтобы достигать взаимопонимания, которое, как ничто другое, способствует эффективности командной работы. Совещания укрепляют приверженность целям и инициативам, которые связывают между собой разных работников, а также преданность более широким целям и задачам подразделений и организаций, которые не всегда четко обозначены в рамках служебных обязанностей каждого работника. Совещания помогают работникам почувствовать себя сплоченной командой. В результате эта сплоченная команда может быть более гибкой, более самоуправляемой, особенно в условиях кризиса.