Наконец, если мы вернемся к телефонному опросу более 1300 участников совещаний, проведенному компанией Verizon, о котором упоминалось в главе 1, то не приходится удивляться тому, что 79 процентов респондентов оценивали совещания, инициаторами которых они были сами, как исключительно или очень продуктивные. Те же совещания, которые были инициированы другими людьми, оценивались значительно хуже: только 56 процентов были оценены как исключительно или очень продуктивные.
Таким образом, в целом лидеры значительно более позитивно относятся к совещаниям по сравнению с рядовыми участниками. Этот раздутый оптимизм в конечном счете снижает уровень самосознания и способность распознавать те направления, в которых лидеру требуется развиваться и самосовершенствоваться. Отсюда главный посыл этой главы: то, что лидер видит в зеркале совещаний, скорее всего, самообман.
Что может сделать организация для исправления самосознания руководителей совещаний
Чтобы достичь просветления в сфере совещаний, нужен комплексный подход. Прежде чем подробно говорить о том, что каждый руководитель может сделать самостоятельно, важно понимать, что и сама организация может разработать системы и практические мероприятия, которые способствуют развитию самосознания (и ответственности) своих лидеров. Эти системы и практические мероприятия могут принимать разные формы. Прежде всего, для развития самосознания лидерам необходимо приобретать навыки организации и проведения совещаний и проходить соответствующее обучение. В конце концов, если ты не знаешь, как выглядит образцовое совещание, у тебя нет своего рода внутреннего стандарта, идеала, с которым можно было бы сравнивать себя. Такого рода обучение необходимо особенно ввиду того, что эти вопросы редко включаются в программы обучения бизнесменов, стандартные программы МВА, не говоря уже об обучении миллионов выпускников обычных вузов, которые приходят на рабочие места. Энди Гроува можно назвать одним из величайших менеджеров в современной истории, и он придавал такое огромное значение важности совещаний, что требовал от каждого нового служащего – буквально от каждого, независимо от положения, которое тот занимал, – пройти курс эффективных совещаний в компании Intel. Он был так предан этому идеалу, что на протяжении многих лет сам преподавал данный курс.
Вторым важным фактором, способствующим развитию самосознания, является обратная связь. Ежегодные отчеты сотрудников компании о проделанной работе должны включать в себя также и вопрос о развитии навыков фасилитации совещаний. В настоящее время я знаю только пару компаний из списка Fortune 500, которые придерживаются такой практики. Это действительно непостижимо: каким образом совещания, занимающие важнейшее место в деятельности компании, не находят себе места в отчетности работников? Без этого организация, а что важнее, и сами менеджеры остаются в неведении относительно того, эффективны ли эти совещания настолько, насколько о них думают. В свою очередь, они остаются слепы к инициативам служащих о том, как можно было бы улучшить совещания.
Еще одной возможностью для развития самосознания руководителей является проведение всесторонней аттестации руководителей с использованием опросов коллег, подчиненных и начальства, касающихся всех аспектов деятельности аттестуемых, включая и проведение совещаний. Обычно организации доверяют проведение подобных всесторонних аттестаций консалтинговым компаниям. Однако я еще не видел ни одной консалтинговой компании, которая включала бы в опросные анкеты вопросы о проведении совещаний. Учитывая количество времени, которое тратится на проведение совещаний, трудно себе представить более существенный пробел в нашем инструментарии в развитии лидерских качеств. Чтобы внести свой вклад в ликвидацию этого пробела, я представляю в разделе «Инструменты», который вы найдете в этой книге, образец вопросов для такой анкеты.
В общем и целом в том, что касается применяемой в организациях практики отчетности лидеров о проводимых ими совещаниях и их ответственности за плохие совещания, мы переживаем период темных веков. Однако не все так мрачно. Есть все-таки превосходные примеры инновационных подходов к оценке качества проводимых совещаний в некоторых компаниях. Возьмем, например, усилия, предпринимаемые компанией Weight Watchers в их нью-йоркской штаб-квартире. Они установили в конференц-залах планшеты с сенсорными экранами, где каждый участник проводимых там совещаний может оставлять анонимные отзывы. Система очень простая: участники совещаний оценивают проведенное совещание по пятибалльной шкале, используя смайлики. Ориентируясь на эту обратную связь, руководство компании принимает решение, нужно ли какое-то вмешательство, а затем оценивает результаты предпринятого вмешательства. Например, после установления в конференц-залах досок, на которых указывается повестка дня, – таким было одно из предлагаемых вмешательств – уровень неудовлетворенности служащих совещаниями сократился с 44 до 16 процентов. При всем том, возможно, наибольшая ценность этой инициативы заключена в другом, более тонком аспекте. Вовлекая своих служащих в эту практику оценки совещаний, а затем внося изменения в практику совещаний на основе обратной связи, компания Weight Watchers создает корпоративную культуру, признающую важность совещаний.
Как лидеры могут контролировать развитие своих навыков проведения совещаний?
Работая с директорами и менеджерами, которые хотят сделать свои совещания более эффективными, я рекомендую им для начала внимательнее присмотреться к своим совещаниям. Конкретно мы должны высматривать сигналы, указывающие на то, насколько хорошо или плохо мы проводим совещания.
• Если участники на протяжении всего совещания сидят в своих смартфонах, это надо воспринимать как негативный сигнал в отношении качества проведения вами совещания.
• Если участники заняты посторонними разговорами, это также надо воспринимать как негативный сигнал.
• Если мы сами большую часть времени, если не все время, выступаем, это определенно бросает тень на ваши лидерские качества.
• Если один или двое участников доминируют в дискуссии, это, скорее всего, указывает на то, что предложенная вами повестка дня не очень интересна остальным участникам, или что вы не создали такую атмосферу, в которой люди психологически чувствовали бы себя в достаточной безопасности, чтобы не бояться высказывать свое мнение, или что вы недостаточно активно ведете заседание – в любом случае это никак нельзя назвать положительной оценкой ваших качеств как руководителя совещания.
Эти сигналы служат обратной связью. Если вы замечаете их, значит, пора подумать о каких-то изменениях.
Помимо неформального сканирования таких сигналов, самое лучшее, что вы можете сделать как руководитель, это каждые три месяца или около того проводить оценку качества своих совещаний. Оценка должна быть быстрой и легкой: всем участникам выдается опросный лист, содержащий лишь несколько вопросов. Позвольте мне поделиться с вами методикой самооценки совещаний, которая используется в компании RSC Bio Solutions, расположенной в Шарлотте, штат Северная Каролина. Тамошний генеральный директор внедрил практику ежедневных пятнадцатиминутных совещаний {летучек) с командой торговых агентов с целью улучшения коммуникации и координации. Пару месяцев спустя он использовал нижеследующий короткий опрос для оценки качества летучек и результатом этого опроса поделился с нами.