После бизнес-школы я начал работать в небольшой фирме, занимающейся стратегическим консалтингом. Джон Катценбах, один из основателей компании, чье имя красовалось на вывеске, носил очки, любил велоспорт, был невысокого роста и обладал невозмутимой манерой поведения. Никто в компании, от партнеров до административного персонала и сотрудников техподдержки, никогда не называл его «мистер Катценбах» – он был просто «Катц». Когда-то он был партнером в одной из ведущих мировых компаний в области управленческого консалтинга, где специализировался на оказании помощи компаниям из самых разных отраслей на пути их становления от стартапов до гигантов бизнеса. Затем он сфокусировался на том, что называется «лидерством между строк», – неформальных отношениях, благодаря которым компания и команда действительно работали. Он много знал о стратегии: выборе рынка, инвестициях в перспективные направления, создании правильной управленческой команды и достижении хороших показателей.
Но его настоящая страсть заключалась в том, чтобы помогать компаниям определить, как побудить людей вести себя так, чтобы это соответствовало миссии их организации. Именно Катц помог мне увидеть, что каждому человеку в компании необходимо осознавать свой вклад в общее дело и что лидеры чаще всего не говорят об этой потребности и не пользуются ею. Катц называл это «эмоциональной приверженностью против рационального соблюдения требований». Работая с Катцем и его партнерами, мы и сами научились некоторым из этих идей и навыков. Мы были необычайно преданны компании и друг другу: и по сей день среди моих самых близких друзей – тех, к кому я могу обратиться за помощью и советом по личным и профессиональным вопросам, – есть люди, с которыми я познакомился в этой компании.
Каким бы небольшим ни был мой опыт работы в те времена, мне с самого начала было ясно, что я предпочитаю заниматься управлением, а не консультировать тех, кто обладает этой привилегией. Через несколько лет я ушел в технологический стартап и стал работать еще больше, чем в консалтинговой фирме. Там я познакомился со своей будущей женой Джейн. Поженившись, мы решили пойти разными профессиональными путями: она осталась в сфере технологий, а я перешел в крупную производственную компанию, где занимался цифровой аналитикой. Затем последовали другие назначения и, наконец, предложение перейти в Intrepid – сравнительно небольшую, но уважаемую розничную компанию. Меня взяли в команду по разработке стратегии и через несколько лет повысили до главного операционного директора. А затем, после шести лет работы в Intrepid, когда мне исполнилось сорок пять лет, я, наконец, получил «награду» – должность CEO.
С первых дней работы в компании я был знаком с предыдущим CEO, приветливым и общительным Тоби Мэнсфилдом, и восхищался им. Он занимал эту должность более десяти лет. Два года назад у Тоби диагностировали рак, и он не скрывал, что боится за свою жизнь. Своевременное лечение и работа квалифицированного хирурга спасли его, но он вернулся другим человеком. В прошлом году он объявил о своем решении. Хотя ему оставалось до пенсии еще десять лет, он решил уйти из Intrepid и возглавить одну из некоммерческих организаций. Его уход был неожиданным и мирным. Тоби и совет директоров договорились, что я буду его преемником, но у нас оставалось немного времени для совместной работы и планирования. А совету нужен был сильный человек у руля прямо сейчас. К счастью, мы с Джейн считали, что этот шаг соответствует приоритетам нашей семьи. Я принял предложение с гордостью и удовольствием.
Когда я начал работать в Intrepid, это была компания с шестидесятилетней историей, входившая в число лучших в своей категории. В прессе писали, что она почивает на лаврах, и даже мои дети могут сказать, что розничная торговля в XXI веке находится под угрозой (мы с Джейн никогда не теряли привычку говорить о работе за ужином). Но я был уверен, что справлюсь со своей задачей. Особенно меня впечатлил опыт совета директоров. Я был уверен, что мы сможем встряхнуть компанию. С помощью инноваций и осторожных инвестиций Intrepid вернется на вершину.
Прошло шесть месяцев после моего вступления в должность. Когда совет директоров беседовал со мной в первые недели после объявления Тоби об отставке, я был полон уверенности и обещал, что они сразу почувствуют разницу. Но сейчас, сидя в кресле CEO, я вижу компанию такой, какая она есть на самом деле, все ее противоречия и проблемы, которые не были заметны с позиции операционного директора. В этом году мы просто не сможем достичь запланированных показателей роста; нам едва удалось это в прошлом году. И если мы не найдем способа сократить расходы, какая-нибудь частная инвестиционная фирма с радостью сделает это за нас: вынужденная продажа компании преследует меня в страшных снах. Я достаточно изучил ситуацию, чтобы заметить признаки опасности, но мне не хватает опыта, чтобы понять, как избежать того, что в данный момент кажется неминуемым.
Однажды во вторник я просматривал LinkedIn и увидел, что Катц опубликовал ссылку на недавно написанную им статью; меня осенило: вот самый подходящий человек, с которым я могу поговорить. Я сразу же позвонил ему. Оказалось, что он был знаком с моим предшественником. Он согласился встретиться в неформальной обстановке за пределами офиса с глазу на глаз. Ничего особенного, уверял его я, просто нужно поговорить. Но, едва увидев меня, Катц понял, что я нахожусь под более сильным давлением, чем готов признать.
Глава 1
Почему важна сбалансированная культура
Время и место действия: Январь, обед. Ресторан «У Казимира», классический стейк-хаус на Среднем Западе.
Катц: Рад снова видеть тебя, Алекс. Прекрасно выглядишь. Похоже, ответственные должности идут тебе на пользу. Как дела у Тоби? Он мой давний хороший друг. И, мне казалось, он очень поддерживал тебя.
Алекс: Да, поддерживал. Работать с ним было удовольствием. Я слышал, он доволен новой ролью лидера в некоммерческой организации и уже все там расшевелил.
Катц: Рад слышать. И рад, что совет директоров выбрал тебя. Как тебе новая работа?
Алекс: Мы давно знакомы, поэтому не буду делать вид, что доволен. Большинство в компании рады, что у них новый CEO. По крайней мере, они так говорят мне. Но если серьезно, то у нас большие проблемы. Intrepid не справляется. Мы не достигли запланированных показателей по выручке и чистой прибыли за последние два квартала, что я занимаю пост CEO. Это хуже полученного несколько лет назад удара, когда с нами начал конкурировать Аmazon. Тогда нам удалось восстановиться: природа наших продуктов такова, что клиентам нравится потрогать и почувствовать их, прежде чем купить, поэтому у нас всегда будут физические магазины. Но сейчас продажи снова падают.