Но вот замечательная новость! После выхода альбома Бейонсе все вдруг стали одержимы лимонадом! Пока вы наливаете кому-то стакан, у вашей палатки уже толпится десяток других покупателей, которым тоже хочется глотнуть этого освежающего ностальгического напитка. Вы не можете угнаться за повышенным спросом и поэтому решаете привлечь к себе в помощь ваших соседей, Генри и Элизу. Вы намерены платить им справедливую зарплату, а за это они будут работать на вас.
Поздравляю! Теперь вы менеджер!
«Ну, еще бы, – говорите вы. – Я их нанял и плачу им деньги. Я генеральный директор, я всему голова, я босс. Ну, разумеется, я менеджер».
На самом деле вы были бы менеджером, даже если бы не нанимали этих людей и не платили им. Этот аспект менеджмента никак не связан со статусом работодателя, он связан лишь с тем фактом, что вы больше не пытаетесь все делать сами.
Имея три пары рук и ног, вы можете теперь готовить и продавать лимонад гораздо быстрее. Один смешивает напитки, другой получает деньги. Вы можете работать посменно, чтобы ваш киоск оставался открытым дольше. Вы даже имеете возможность походить по рынку и поторговаться с поставщиками, чтобы купить ингредиенты подешевле.
В то же время вы отказываетесь от некоторой части контроля над ситуацией. Вы больше не принимаете все решения единолично. Когда что-то происходит не так, необязательно винить в этом себя. Если Элиза забыла добавить в лимонад сахар, вам придется иметь дело с недовольными покупателями. Если унылое лицо Генри отпугивает клиентов, у вас будет меньше покупателей.
Но вы понимаете, что эти издержки и компромиссы стоят того. Почему? Потому что ваша цель не изменилась: вы любите лимонад и считаете, что это может быть превосходным бизнесом. Вы считаете, что нужно дать большему числу людей ощутить прелесть вашего любимого напитка, и, когда вам помогают Элиза и Генри, вы чувствуете, что у вас больше шансов преуспеть.
В этом соль менеджмента: вера в то, что команда людей может достичь большего, нежели одиночка. Это понимание того, что вам не нужно все делать самому, быть лучшим во всем или даже уметь делать все самому.
Ваша работа как менеджера – добиваться лучших результатов от группы людей, работающих сообща.
Именно из этого простого определения вытекает все остальное.
Как отличить хорошего менеджера
От заурядного?
Я раньше думала, что судить об успешности менеджера – это как судить о том, готов ли пятнадцатилетний подросток к получению водительских прав. Должен быть ряд тестов, и каждая успешная демонстрация способностей приносит ему очки. Насколько хорошо относятся к этому человеку другие люди? Он умеет решать глобальные стратегические проблемы? У него всегда убийственные презентации? Он успевает выполнить двадцать заданий за день? Отвечает на почтовые сообщения, стоя в очереди за кофе? Умеет разрядить напряженную ситуацию? Всегда все делает вовремя? И т. д. и т. п.
Все эти замечательные для менеджера качества мы обсудим позже. Но определяющий тест, по которому можно судить о том, насколько хорош менеджер, не должен быть таким сложным.
Если работу менеджера мы определяем как получение наилучших результатов для всех, команда хорошего менеджера в таком случае будет постоянно добиваться хороших результатов.
Если результат, который вас интересует, связан с созданием процветающего лимонадного бизнеса, тогда команда хорошего менеджера покажет большую прибыль, нежели команда заурядного менеджера, а команда плохого менеджера потерпит убытки.
Если результат связан с воспитанием детей, команда хорошего менеджера лучше подготовит детей к будущему, нежели команда заурядного менеджера, а команда плохого менеджера не сумеет наделить детей знаниями и привить им навыки, необходимые для успешной жизни.
Если результат связан с созданием новых продуктов, команда хорошего менеджера будет устойчиво генерировать идеи, вызывающие всеобщее восхищение. Команда заурядного менеджера будет доводить дело до конца, но не выдающимся образом. Команда плохого менеджера будет регулярно вносить предложения, слыша которые так и хочется сказать: «Вы способны на большее».
Энди Гроув, основатель и генеральный директор Intel и легендарный менеджер своего времени, писал, что, когда дело доходит до оценок, смотреть нужно «на результат работы подразделения, а не просто на активность. Ясно, что торгового агента мы оцениваем по количеству закрытых сделок (результат), а не по количеству сделанных звонков (активность)».
Вы можете быть умнее всех, иметь обширные связи, трудиться в поте лица, но если ваша команда славится слабыми результатами, тогда вы объективно не можете считаться хорошим менеджером.
При всем том в таких оценках трудно быть точным, потому что многое зависит от выбора времени. Хорошего менеджера могут поставить во главе команды новичков, и, поскольку ему может потребоваться немало времени, чтобы навести в команде порядок, результаты могут быть поначалу совсем не впечатляющими. Между тем и плохой менеджер может в течение нескольких кварталов получать хорошие результаты благодаря тому, что ему досталась по наследству талантливая команда или он выжимает из своих сотрудников последние соки, заставляя их работать по ночам.
Со временем, однако, истинное положение вещей обнаруживается. Лучшие работники, как правило, не держатся долго под началом босса, который их не ценит или которого они не уважают. Талантливому менеджеру обычно удается повысить эффективность даже самой слабой команды, если он уполномочен осуществить реальные перемены.
Шесть лет назад я перешла под начало другого менеджера, Криса Кокса, директора Facebook по разработке новых продуктов. Во время одной из наших первых бесед я спросила, как он оценивает мою работу в качестве менеджера. Крис улыбнулся и сказал: «Моя система оценки очень простая». С одной стороны, он смотрит на результаты моей команды: достигли ли мы того, на что рассчитывали, в плане создания полезного, простого в использовании и тщательно продуманного дизайна. С другой стороны, он смотрит на силу и степень удовлетворенности моей команды: хорошо ли я поработала с точки зрения рекрутинга и развития персонала, довольны ли члены моей команды и насколько дружно они работают.
Первый критерий оценки учитывает текущие результаты работы команды; второй же связан с тем, насколько мы подготовлены к великим достижениям в будущем.
Я сама приняла эту систему координат для оценки менеджеров в моей команде. Быть отличным работником – значит играть в долгую игру и выстраивать репутацию превосходства. Как бы ни складывались повседневные обстоятельства, какие бы дела ни требовали ежедневно вашего внимания, никогда не забывайте о том, какова конечная задача: помочь команде достичь отличных результатов.
Три вещи, о которых менеджеры
Думают целыми днями
Как же менеджер помогает команде достичь высоких результатов?
Когда я только начинала работать, мой мозг был переполнен повседневными заботами: подготовиться к очередному совещанию, написать отчет, обеспечить выполнение плана на следующий месяц.
Ричард Хэкмен, ученый, исследующий проблемы коллективного труда, потратил сорок лет, пытаясь ответить на этот вопрос. Он изучал, как профессионалы работают вместе в больницах, в симфонических оркестрах, на борту самолета. Один из его выводов таков: заставить команду эффективно работать труднее, чем это кажется. «Исследования устойчиво показывают, что большинство команд недорабатывают, несмотря на все дополнительные ресурсы, которыми они обладают, – говорит он. – Это связано с проблемами координации и мотивации, подрывающими все преимущества сотрудничества».