Робота саме в цій Команді дає можливість робити речі, які дійсно важливі, і робити їх разом з цікавими й розумними людьми.
А все тому, що Валентин уміє збирати ефективні команди і керувати ними так, що кожного ранку справді хочеться приходити на роботу.
Я давно зарікся пробувати математично описати принципи, за якими він це робить, але в нього виходить завжди – ефективні команди і результат із, здавалося б, зовсім різних людей.
Коли б він, як і я, любив футбол, я міг би сказати йому: хоча ти точно Special One, проте не епатажний Моурінью, а технократичний Ґвардіола – такий собі фрік футбольної тактики, націлений тільки на перемогу, який постійно спростовує закони фізики і традиції на кшталт «ми завжди це робили так».
Але це вже зовсім інша історія, описана в одному з розділів цієї книги.
Розділ 2. Дорога із зеленого асфальту
З Резніченком саме в Дніпрі, а точніше, в тодішньому Дніпропетровську, я мав зустріч наприкінці листопада 1999 року. Я приїхав до нього на співбесіду як єдиний кандидат на посаду директора вмираючої газети «Теленеделя» в Луганську, половину в якій «Український Медіа Холдинг» (УМХ) Бориса Ложкіна перед цим продав місцевим партнерам.
За іронією долі на ту свою зустріч з Валентином я їхав рано-вранці дорогою Луганськ – Донецьк – Дніпропетровськ і був страшенно здивований, коли перетнув кордон Дніпропетровської області. По-перше, дорожнє покриття тут було зеленого кольору. А по-друге, власне дороги, якою вона має бути в нашому розумінні, не було зовсім. Від кордону з Донецькою областю до Павлограда – якесь суцільне зелене місиво.
Певна річ, тоді я навіть уявити собі не міг, що через 15 років Резніченкові й нам доведеться наводити лад у дорожній мережі, а ту саму дорогу, найжахливішу її ділянку в Миколаївці на трасі Павлоград – Донецьк, ми збудуємо нову в 2017 році – 14 кілометрів ідеального дорожнього покриття завтовшки 35 см.
У районі села Миколаївка, яке я проїздив у 1999 році, тепер, уперше за багато десятиліть, на місці «місива» з’явилася нормальна дорога, якою можна їздити. Місцеві мешканці казали, що не вірять своїм очам: сила-силенна техніки, будівельники працюють у дві зміни. Селяни з вдячністю пригощали шляховиків їжею й питвом, а самі не могли припинити дивуватися – невже це відбувається насправді?
Це була та сама дорога, якою з 2014 року наші швидкі вивозили поранених з одного із секторів АТО до нас у лікарню Мечникова.
А тоді, в 99-му, я їхав на співбесіду, намагаючись не угробити автівку і просто не заблукати серед уламків покриття зеленого кольору. Тоді я не був упевнений, що на 100 % готовий до цієї зустрічі.
По-перше, я нічого не тямив у газетах на рівні директора. Щоправда, раніше довелося кілька років попрацювати на радіо. Ми з моїм другом Богданом Болховецьким навіть зробили його прибутковим після кризи 1998 року. Але я пішов звідти після пропозиції тодішнього власника припинити їздити іномаркою й пересісти на «жигулі» або ходити пішки. Хоча вже тоді в моїй голові було чітке розуміння, що головний редактор газети і її директор – це дві різних людини. І за результат відповідає саме директор. Я розумів, що журналіст не може бути директором газети, як міністром охорони здоров’я не повинен бути звичайний лікар. На управлінській посаді має бути менеджер. Тому що закони менеджменту однакові скрізь.
По-друге, тоді ще не було такого поширення інтернету, і прочитати про компанію, в якій мав працювати, не було де.
Погодьтеся, невідомість завжди лякає, але мене вона тоді порадувала. Я нутром відчував, що точно впораюся, просто не розумів, що «впораюся» означає: ми створимо найкращу в Україні регіональну мультимедійну компанію – компанію в окремо взятому регіоні країни, причому не найбільшому, яку рівно через сім років оцінять у суму з сімома нулями в іноземній валюті.
Я розумів, що в моїх знаннях ще багато прогалин. Але я дуже багато читав уже тоді.
Спільну мову з Валентином ми знайшли досить швидко. Вже на п’ятій хвилині розмови зрозуміли, що користуємося однаковою термінологією, уживши кілька разів незрозуміле тоді для багатьох слово «бюджетування». А ще через п’ять хвилин стало ясно, що й підходи до управління та менеджменту в нас однакові – ми обидва не боялися брати на себе відповідальність, ризикувати, не вважали за потрібне рахувати чужі гроші, особливо гроші тих, хто їх для компанії заробляє – менеджерів з продажів реклами. І обидва були впевнені, що людям необхідно платити нормальні зарплати й підвищувати їх у міру досягнення нових і нових результатів.
Для мене було незвично після ідіотизму власника на моєму попередньому місці роботи зустріти прогресивного керівника з нормальними підходами. Для нього ж було дивним, чому раптом невідомий хлопець у 21 рік міркує про бюджетування, постійні й змінні витрати та інші мало кому зрозумілі тоді речі, викладені в книзі «7 нот менеджменту». Її читали у великій-великій компанії УМХ, і це для мене дивиною не було. А ось віце-президент УМХ здивувався, що ту саму книгу я прочитав у Луганську.
Це був саме той випадок, коли любов до читання, прищеплена мені в дитинстві бабусями, дідусями й батьками, і купи книжок вклали в мою голову знання, які й допомогли мені на зустрічі з людиною, з якою я відтоді разом.
Пропрацювавши в УМХ з 1999-го по 2014 рік з перервою на 2009—2011-й (тоді мене в компанії оголосили ворогом і зрадником усі, крім Валентина, який розумно вважав, що я чітко і на 101 % виконав свій контракт, як і мусив був учинити – і як менеджер, і як людина), точно можу сказати, що це була добра школа життя, яка виростила чимало талановитих людей, з багатьма з них ми дотепер спілкуємось і товаришуємо.
Дивує те, що книгу про УМХ ніхто досі так і не написав. Це була б справжня біблія медіа-бізнесу, яка напевно комусь допомогла б на його першій співбесіді під час прийняття на роботу до ЗМІ.
Розділ 3. Зі своїм законом до чужого монастиря
Основні підходи Резніченка я зрозумів уже тоді, в 1999-му. Вони не змінилися й нині. Досконально розбиратися в тому, що робиш. Брати на себе відповідальність. Не заважати людям працювати, контролюючи кожен їхній крок і набридаючи їм складанням звітів. Фокусуватися на результаті, а не процесі. Ніколи не здаватися. Знаходити нетривіальні рішення. Завжди оцінювати за результатом. Не працювати з мудаками. Радіти успіхам людей, які працюють з тобою і в тебе, а не ревнувати до них.
Він такий і тепер. Завжди щиро радіє успіхам усіх, хто його оточує і хто з ним працює. Більш того, він вимагає цих успіхів і всіляко їм сприяє, справедливо вважаючи: чим сильніші й розумніші люди навколо нього, тим сильнішим є і він сам, і вся організація, яку він очолює.
Погодьтеся, рідкісна нині якість.
Особливо мене потішило тоді, наприкінці 90-х, що ніхто не збирався мені вказувати, якою машиною їздити і в яких костюмах ходити. Ніхто не збирався рахувати мої доходи – мені давали можливості для заробітку, прив’язуючи їх до прибутку самої компанії. Для 1999 року в нашій країні це був винятковий випадок.
Тож коли Валентин у лютому 2015-го покликав мене з собою до Запоріжжя, я, хоч і погодився одразу, але не надто уявляв собі, чим саме доведеться там займатися. Я навіть не спитав його, що конкретно я повинен робити. Я зателефонував своєму другові й партнерові по Луганську Андрію Курляку (він же – Петрович) і теж запропонував йому їхати з нами до Запоріжжя.
Так ми обидва й стали радниками Резніченка. Близько місяця ми разом з іншими членами нашої Команди вивчали справи області й аналізували, що маємо робити, паралельно розбиралися, намагаючись збагнути, що таке ОДА взагалі, як вона працює нині та як би нам хотілося, щоб вона працювала.