Чтобы перейти от диагноза к действиям, вам нужна уверенность в том, что нынешнему положению вещей есть альтернатива, и вы должны знать, что идея человекоцентричной организации – это не утопия. В части II «Идея гуманократии в действии» мы ознакомимся с опытом двух потрясающих компаний, сумевших использовать все выгоды этого подхода. Глава 4 посвящена подробному анализу деятельности компании Nucor – мирового лидера в области инноваций в сталелитейной промышленности. Мы убедимся, что супергибкая управленческая модель высвобождает креативность персонала и побуждает каждого мыслить и действовать с позиции собственника. В главе 5 мы поделимся с читателем секретами компании с, вероятно, самой творческой управленческой моделью в мире – ведущего производителя бытовой техники Haier. Последние десять лет там искали способ предельно сократить дистанцию между персоналом и потребителями. Для этого компания с 56 тыс. сотрудников была преобразована в 4 тыс. микропредприятий, в которых рядового работника отделяли от СЕО лишь два организационных уровня. Haier больше похожа на сеть фирм, чем на жесткую иерархическую структуру. Это поразительный, но тем не менее действенный пример предпринимательства в крупных масштабах.
В части III «Принципы гуманократии» вы ознакомитесь с семью основными принципами человекоцентричной организации: собственность, рынки, меритократия, сообщество, открытость, экспериментирование и парадоксальность. В главе 6 мы докажем, что реорганизация управления не только требует новых инструментов и методов, но и должна основываться на совершенно новых принципах. В главах 7–13 мы приведем конкретные примеры того, как внедрить каждый из принципов в практику деятельности организации с тем, чтобы придать ей гибкость, креативность и смелость.
Как вы уже догадались, вряд ли бюрократия по собственной инициативе перейдет на новый образ мышления. Будучи одной из наиболее распространенных социальных технологий, она сплочена, отлично защищена и глубоко окопалась на своих позициях. Чтобы победить, вам придется проложить пути в обход сложившихся структур власти, организовать стремящихся к переменам сторонников и провести десятки смелых организационных экспериментов. Эти вопросы мы рассмотрим в части IV «Путь к гуманократии». Из главы 14 вы узнаете, как менеджер по связям администрации с персоналом Бертран Балларэн в компании Michelin инициировал движение рядовых сотрудников к передаче им значительной части полномочий. Его история поможет вам глубже понять, как революционные цели достигаются эволюционными методами. В главе 15 мы приведем пошаговое руководство для начала преобразований с вашей собственной командой. Мы поможем избавиться от остатков бюрократического мышления, увлечь своими идеями коллег и превратить ваше подразделение в своего рода лабораторию радикальных управленческих инноваций. Наконец, в главе 16 описано, как распространить управленческие инновации во всей организации. Опираясь на уроки умелых «взломщиков» управленческих систем и активистов движения, мы покажем, как лучше развернуть кампанию за гуманократию в масштабах организации. Залог успеха – вовлечение каждого сотрудника в работу по трансформации системы управления. Мы аргументируем, что внедрение принципов гуманократии требует совершенно нового подхода к масштабным преобразованиям, когда перемены охватывают всё новые сферы деятельности.
Эта книга – одновременно манифест и руководство к действию. Она убедительно демонстрирует (по крайней мере, мы на это надеемся), что настало время высвободить человеческий дух из оков бюрократии – это принесет колоссальные преимущества сотрудникам, организациям, экономикам и обществу. Она также предлагает менеджерам-«еретикам» практическую стратегию действий для продвижения идей гуманократии в их организациях. В последние несколько лет мы имели счастливую возможность сотрудничать с великолепной группой «организационных пиратов». Они учили нас тому, что независимо от должности и регалий каждый, кто отважен, увлечен и мыслит нестандартно, способен трансформировать крупную организацию. Так что если вы готовы строить организацию, наилучшим образом соответствующую требованиям человека и будущего, мы предлагаем вам начать – здесь и сейчас.
Часть I. Курс на гуманократию. Зачем ворошить бюрократический муравейник
Глава I. Воистину человек
О нас судят по делу, которому мы служим. Личность формируется в борьбе с возникающими перед ней вызовами. Как бы ни были скромны наши средства и ограничены возможности, не стоит отказываться от радости, доставляемой благородным поиском истины. К счастью, нас окружает множество заслуживающих внимания проблем – например, создание машин с искусственным интеллектом, сокращение выбросов углекислого газа в атмосферу, преодоление расовых противоречий, борьба со сверхустойчивыми к лекарствам инфекциями, пресечение работорговли и создание поселений на других планетах.
В глубине души мы понимаем, что жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на решение мелких проблем. У нас нет сомнений, что мудрецы были правы, советуя не искать легких путей. Решение новых проблем и поиск новых путей – мы рождены именно для этого. Именно поэтому по-настоящему трагичным выглядит тот факт, что многие из нас работают в организациях, подавляющих дух и лишающих отваги. Выскажите ранее неслыханную и смелую идею своему боссу и, скорее всего, услышите в ответ одни только возражения: «Это не вписывается в нашу стратегию», «У нас нет на это денег», «Наши юристы никогда на это не согласятся», «Это не соответствует корпоративной культуре», «Это непрактично», «Здесь слишком много минусов». Проблема вовсе не в вашем руководителе: в этой ситуации он так же беспомощен, как и вы. Проблема в том, что в вашей организации, как и в большинстве других, процветает косность, подавление свободы мысли и малодушие.
Улучите минуту и оцените вашу компанию по следующим критериям:
Скорее всего, ваши оценки сместятся ближе к правому краю шкалы, если только вы не трудитесь в совсем маленькой или действительно уникальной организации. Именно поэтому вы чувствуете себя как в ловушке. Вас просто сбили с толку. «Эпохальные цели! – наверняка фыркнете вы. – Мне бы просто дотянуть до квартальных показателей».
Что ж, по крайней мере честно. Но как тогда покончить с организациями, которым недостает мужества, креативности и увлеченности? И – что еще более важно – как же нас приучили к тому, что это нормально? Ответ прост: мы никогда не знали ничего другого. В той или иной степени любая компания догматична и не уверена в своих силах. Похоже, даже представители первого эшелона страдают от внутренних противоречий.
Достаточно посмотреть на Intel. Вам необходимы тысячи дико умных сотрудников, чтобы разместить 100 млн микротранзисторов на квадратном миллиметре силикона. Но как компания Intel провалила, казалось бы, совсем простую задачу – поставку чипов для миллиардов мобильных устройств. Не сумев спрогнозировать взрывной рост рынка смартфонов, Intel потратила 10 лет и более $10 млрд, пытаясь вернуться в игру. Наконец, в 2016 году компания признала поражение и закрыла подразделение мобильных коммуникаций. Другие титаны в области высоких технологий – Microsoft, IBM, Hewlett-Packard и Dell Technologies – тоже не сумели предугадать грядущую революцию. Но как это могло случиться? Почему компании с миллиардными программами исследований и разработок, знаменитыми CEO и доступом к лучшим в мире консультантам проспали будущее?