Смотрите выпуск «Феномен Кремниевой долины»
Законодатели трендов и новаторы, как правило, первыми совершают переходы с одной ступени на другую, становясь примерами для подражания. Обратную сторону этой медали хорошо описывает гипотеза об организациях, которые не смогли шагнуть на новый уровень и, несмотря на наличие талантов и ресурсов, закрылись. Все факторы изучаются инвесторами – ценности стартапа играют ключевую роль в том, сумеет ли стартап выжить и развиться или же прекратит существование, несмотря на сильный продукт.
С точки зрения инвесторов, интерес представляют компании и стартапы с сильной командой, что подтверждает гипотезу о ценностях как минимум шестого уровня. Все логично: когда у вас нет навыков работы в команде, вы будете сползать вниз и работать в одиночку, перетягивая одеяло на себя. Результаты одиночек бывают значительно хуже, чем показатели командной работы.
Ценности могут меняться
Наше ближайшее окружение формирует получаемые нами ценности. Оказывает влияние среда, в которой мы родились и воспитывались, исторический период, в который происходит наше развитие, социальный статус нашего окружения. Каждый, кого мы встречаем на пути взросления – воспитатели в детском саду, учителя, тренеры, – влияет на формирование наших ценностей. Существующий у каждого взрослого человека каркас убеждений, правил и предпочтений формируется в период с 12 до 17 лет. Дальше идет только надстройка, и изменить устоявшийся уклад крайне сложно.
Два наиболее часто встречающихся на практике пути к изменению ценностей:
1) человек осознанно работает над своими сформированными парадигмами с психологом, психотерапевтом или коучем;
2) кризис или травмирующая ситуация.
В первом случае развитие идет плавно, без острых осложнений, и человек относительно безопасно переходит на следующий уровень. Во втором же случае все заканчивается кризисом или психическим надломом.
Экономическая и социальная ситуация в стране сходна с судьбой человека, так как в основе любого социального изменения также стоят обычные люди.
Изменяющийся мир заставляет нас не терять фокуса на приобретении знаний и опыта, необходимых для создания новых ценностей.
Складывающаяся в странах СНГ ситуация тоже будет менять наши ценности. Нынешнее затишье, кризис дают собственникам бизнеса уникальную возможность ответить самим себе на важные вопросы, разобраться в своих убеждениях и ценностях. Именно сейчас можно и нужно пересмотреть коммуникации с сотрудниками, узнать, что для них важно, изменить свое видение, оценить актуальность принципов. Как своих, так и корпоративных.
Изменения происходят постоянно и быстро. Возникают новые условия, к которым приходится приспосабливаться и развивать соответствующие навыки. Чтобы не остаться у разбитого корыта и продолжить работу, компании массово переходят к системе удаленной работы сотрудников. В связи с таким положением дел перед организациями открываются возможности и перспективы, которые вполне реально использовать для повышения собственной эффективности. Те предприниматели, которые перейдут к непосредственным действиям, минуя фазы отрицания и замирания, оставят конкурентов в аутсайдерах. Те же, кто не сумеет адаптироваться к новым условиям рынка, просто пойдут ко дну.
Когда появилась первая подтвержденная информация о нарушении авиасообщения между странами, я сразу понял, что необходимо действовать. Не выжидая, мы быстро переориентировали офис на новые задачи. Ценности, которые я внедрял в нашу команду, помогли выполнить намеченное без сопротивления со стороны моих ребят.
Смотрите выпуск «Из ЖЭУ в Кремниевую долину. Как мне удалось автоматизировать работу своей команды?»
Задание: Поделитесь своей историей перехода на удаленную работу в Telegram-чате книги @svccpro. Возможно, вы найдете единомышленников и почерпнете дополнительные инсайты от других читателей.
Отличную идею для развития собственных сотрудников я позаимствовал в футболе. Согласно традиционной схеме, каждый игрок занимает одну позицию и выполняет определенную роль – вратарь, защитник, полузащитник и нападающий. Принято считать, что игрок обладает навыками, соответствующими его позиции. В современном футболе у каждого есть своя роль: оказался на месте нападающего – играй как нападающий.
Известный психолог и бизнес-тренер Фрэнк Пьюселик утверждает: «Если люди в компании не развиваются, то они крепостные». Сейчас подходящее время для того, чтобы обучать людей, чтобы завтра они могли соответствовать требованиям рынка. И мы видим глобальную переоценку ценностей, которая затрагивает весь мир.
Актуальная для менеджера задача в текущий момент – создание условий для работы в новом формате. Трудности, с которыми он столкнется – старые стереотипы, ложные убеждения, – он будет вынужден преодолевать благодаря собственным ценностям и лидерским качествам. В такие моменты миссия и ценности компании нужны для того, чтобы поддерживать безопасную среду и создавать экологичную корпоративную культуру.
Зачастую реализации задуманного мешают разногласия, которые возникают между компанией и сотрудником. В основе таких разногласий лежат убеждения, сформулированные в следующих трех тезисах.
1. Меня в этой компании не ценят. Я всего лишь винтик в механизме, который приносит деньги собственнику или директорам. В любом бизнесе существуют два основных направления: рабочие вопросы и отношения. К рабочим вопросам относится то, что записано в должностных инструкциях. Все остальное, выходящее за пределы деловых вопросов, – это отношения. Дьявол кроется в деталях. Когда сотрудник чувствует, что на него не обращают внимания, не интересуются его системой ценностей, устремлениями, проблемами, – он переносит переживания на отношение к работе. В нем крепнет убеждение, что в компании он не более чем инструмент. Такое положение дел тяготит его и со временем отражается на результативности. О развитии в данном случае речь не идет вовсе.
2. Успехи компании никак не связаны с моими личными действиями. Подтверждение своим домыслам сотрудники находят в резких формулировках руководителей: «Не хочешь работать – уходи! На твою должность километровая очередь кандидатов!» Фактически сотрудник верит, что все происходящее в компании с ним никак не связано. А если результат от него не зависит, то зачем вообще прилагать усилия? Именно на пике таких убеждений и возникает имитация бурной деятельности, изобретаются веские причины бездействия.
3. В компании действуют двойные стандарты, и декларируемые руководством правила не работают. Те из сотрудников, кто разделяет данное убеждение, устраивают щепетильную проверку декларируемой миссии и ценностям компании. В такие моменты руководитель должен подать личный пример, проявить инициативу, продемонстрировать, что созданные договоренности соблюдаются в равной степени в интересах любого члена коллектива. Если такой демонстрации нет, то недовольный сотрудник будет либо стараться адаптироваться к существующей субкультуре, угождая начальству, либо, не согласившись с двойными стандартами, уйдет.
Деструктивные убеждения разъедают компанию изнутри и убивают энергию даже самого мотивированного сотрудника. Ситуацию можно выправить в том случае, если руководитель понимает суть происходящего и здраво оценивает положение дел. Правильные действия в таком случае – постоянный контроль и поддержка корпоративной культуры.