Культура взаимоотношений работника и работодателя стала меняться к лучшему, когда в России появились иностранные компании, которые командировали своих менеджеров для обучения способам ведения цивилизованного бизнеса. В это же время стала появляться переводная литература о самых разных аспектах ведения бизнеса, в том числе и об управлении персоналом. Это было началом появления и в нашем бизнесе элементов системы здоровых и продуктивных взаимоотношений работодателя и персонала. В таком состоянии российский бизнес существовал примерно до 2000 года. Это время можно описать коротко примерно так: «Желающих работать много. Не подходит человек – найми другого». Права сотрудников никто не защищал, поскольку Кодекс законов о труде СССР от 1971 года уже не работал, а до Трудового кодекса Российской Федерации было еще два года. Он был введен в действие на смену предыдущему 1 февраля 2002 года.
В итоге, благодаря круговороту всех упомянутых процессов и влияний, на начало ХХI века мы получили такую картину в оценке персонала, которую можно назвать «солянка сборная» или «кто до чего дотянулся».
1. Личное интервью. Критерии оценки непонятны и не прозрачны ни для кого: как для самого рекрутера или эйчара, так и для соискателя, а в итоге для нанимающего менеджера. Оценка в большинстве случаев субъективная и малоинформативная. Такую оценку нельзя оцифровать, использовать как элемент в системе большого массива данных, делать из нее какие-то объективные выводы и строить прогнозы эффективности.
2. Психологические тесты. Во-первых, сами эти тесты были разработаны не для оценки компетенций, а для оценки определенных личностных качеств и выявления отклонений в сторону психопатологии, проще говоря, насколько личность психологически устойчива к принятию адекватных обстоятельствам решений.
Каково состояние дел сегодня в сфере предприятий работы с персоналом? А в настоящее время возникла проблема с кадрами – их просто не стало. Причин несколько, но в основном это отток молодого активного населения, которое стремилось уехать в благополучные на тот момент страны, и невозможность быстрого переобучения старых кадров. «Шоковое» состояние населения привело к резкому падению рождаемости в 1995–2000 годы, что, естественно, привело к дефициту кадров сегодня. Это ощущается, согласно официальной статистике, примерно в 70 % отраслей и профессий. Сейчас, например, не хватает толковых программистов, сильных диджитал-маркетологов, а хороших продажников не хватает всегда. Некоторые фирмы в регионах ищут квалифицированные кадры в соседних, не находя подходящего специалиста у себя.
«Пока гром не грянет, мужик не перекрестится» – это про наш российский менталитет. И как только обнаружился дефицит хороших кадров, пришло понимание, что с персоналом надо работать осознанно и с умом. Пришло понимание ценности специалиста, необходимости создавать достойные условия для работы, и что руководитель – это просто должность, а не посвящение в касту избранных, и к сотрудникам он должен относиться уважительно. А вполне успешные бизнесмены – это не небожители, а нормальные люди с обычными человеческими качествами. У людей появились возможности и право выбора места работы.
Только сейчас постепенно приходит осознание, что для работы с персоналом требуются знания, как эту работу спланировать и осуществить в зависимости от желаемого результата. В России не стали разрабатывать свой подход к работе с персоналом, учитывать менталитет наших граждан, а решили позаимствовать опыт зарубежных коллег, тем более что на книжном рынке много специальной литературы зарубежных авторов на эту тему. В результате, отечественная школа управления персоналом очень американизирована.
Но мало понимать, как управляют персоналом другие, потому что простое копирование никогда не принесет успеха в работе с людьми. Надо так выстроить систему управления бизнесом, чтобы блок «управление человеческим ресурсом» был в нее органично вписан и настроен на цели системы в целом. Руководитель HR-службы не может действовать в одиночку и на свой вкус. Его персональная работа тоже должна быть составной частью всей системы бизнеса, то есть быть понятной и поддерживаемой всеми уровнями руководства предприятием.
Сегодня все понимают, что кого примем на работу, на того и будем надеяться. Поэтому одно из важнейших направлений работы HR-службы, безусловно, связано с правильным выбором самого подходящего человека из всех соискателей, претендующих на конкретное рабочее место.
Поначалу на наших предприятиях подход к оценке соискателей (за неимением ничего другого) частично был заимствован из опыта отбора сотрудников в силовые структуры, структуры МВД, военные ведомства. Оттуда же взяты и тестовые материалы, больше в урезанном виде, не всегда с правильной расшифровкой тестов, так как часть материалов имела гриф секретности. В бизнес эти тесты попали в исходном виде. В реальности такая оценка человека при найме не решает никаких задач, важных для бизнеса, не дает бизнесу ответа на главный вопрос: будет ли человек исполнять свои должностные обязанности эффективно или нет. Человек с шизофреноподобной симптоматикой может никогда ее не проявить и достойно выполнять свою работу. Тем не менее подобные личностные опросники существуют и сейчас как инструмент оценки. Ими наводнен интернет, причем опросники есть, а ключей к ним нет.
Если обобщить сказанное, то вырисовываются четыре причины появления психологических тестов в бизнесе:
1. Выпускники психологических факультетов пришли в бизнес и стали обувать на него свои знания по принципу «натянем на любой случай». Натянуть-то можно, но зачем и с каким результатом. А на самом деле ключевой вопрос в оценке персонала – с какой целью мы совершаем то или иное действие.
2. Кадровики, на скорую руку обученные психологами, стали использовать психологические тесты бездумно, вытягивая вдобавок жалкие их подобия из интернета, не понимая и не оценивая при этом, как и зачем эти инструменты создавались и в первозданном ли виде попали в сеть. Бесплатно, вроде умно – этого достаточно, будем использовать и выглядеть солидно.
3. Оценочные инструменты МВД стали насаждать в бизнес-процессах и не учитывали, что оценка деловых качеств и постановка диагноза на шизофреноподобную симптоматику – это абсолютно разные цели.
4. Иностранная деловая литература, небрежно переведенная и никак не адаптированная под русский менталитет, добавила к трем предыдущим причинам четвертое заблуждение: если мы что-то заумное и нам самим не до конца понятное оценим у соискателя, то процедура нам ответит «как на духу», нанимать или не нанимать, хотя именно такой ответ вообще не предполагался в «анамнезе» инструмента.
Еще один вариант оценки персонала был заимствован из зарубежного опыта, так как бизнес европейских стран и Америки давно озабочен вопросом качественной оценки соискателей и действующего персонала. Привлекались психологи разных школ и направлений, которые разрабатывали новые тесты, выявляющие психологические особенности личности. Наибольшую популярность до 1980-х годов имел известный тест оценки интеллектуального развития личности – оценка IQ.
Некоторые старые американские технологии были нами заимствованы без адаптации к российскому менталитету. Наш человек – человек очень специфический. Даже два наших соотечественника, проживающих в разных регионах, будут иметь свои особенности. Человек, родившийся и выросший в Сибири, отличается привычками и взглядами на жизнь от ростовчанина. Это обусловлено как генетически, так и местными привычками народа, которые складывались веками.