Например? полюбопытствовал он. Что мы можем улучшить?
Скажите мне, что сейчас для вас самое главное?
Рост выручки, отчеканил он без лишних колебаний. Нам нужно вернуть показатели хотя бы на прежний уровень.
Когда я спрашивала сотрудников, они дали другой ответ, призналась я.
Крис выглядел слегка изумленным.
Технический директор сказал, что самое важное это мобильная стратегия. Когда я попросила пояснить ответ, он сослался на члена совета директоров. Когда я спросила Карен, она ответила, что самое главное это привлечение большего количества учителей. Когда я спросила руководителя отдела продаж, он сказал, что нужно привлекать больше корпоративных клиентов. Никто не ставит доход на первое место. У вас разногласия, ребята.
Я продолжила:
По большей части это связано с неумением расставлять приоритеты. В вашем списке все стоит на первом месте. Вы распределили огромное количество задач между небольшим количеством людей. Нельзя дать команде обширную задачу и ожидать результатов уже через месяц. Такие вещи требуют времени и сил. Вы должны правильно выстраивать свои действия.
А на что тогда менеджеры? вдруг спросил он. Ведь это их работа. Как и работа других руководителей. Если видят проблему или не справляются, пусть скажут мне напрямую.
Ваша компания закрыта для обратной связи. Люди боятся разговаривать как с вами, так и с другими руководителями. Вы привязываете премию к выпуску программного обеспечения, а не к решению проблем. Они думают, что должны создавать функцию за функцией, иначе им не заплатят, объяснила я. Кроме того, у вас на должности продакт-менеджеров стоят совершенно не те люди. Они не знают, как найти правильные решения, способные увеличить доход. Они маркетологи, а не менеджеры по продукту. Вам нужно создать правильную команду управленцев, которая сможет понять, как придать ценность бизнесу. Поймите, для этого требуются специализированные навыки.
Крис выглядел подавленным, но был готов к диалогу.
Так что мне делать? Компания должна развиваться, Мелисса. Что я могу сделать, чтобы все исправить?
Вы застряли в ловушке, Крис. Чтобы выбраться, вам нужно изменить подход к разработке программного обеспечения. Вы должны развиваться за счет ценности продукта и придерживаться этой стратегии. И да, это предполагает изменение всего менталитета организации: от постановки цели до достижения результатов. Вам придется поменять структуру и тактику. И это касается не только рабочего процесса, но и политики и системы поощрения.
Крис выглядел ошарашенным.
Вы готовы к таким переменам? Это нелегко, но на 100 % возможно, обещала я.
Что ж, в том же духе нам нельзя продолжать, иначе мы выйдем из бизнеса, признал он. Да, я готов.
И вот тогда мы начали.
Marquetly стала классическим примером компании, застрявшей в ловушке разработки. Проблема заключалась не в том, что у нее не было отличной идеи или отличного продукта, а в том, что сама компания была не нацелена на развитие продукта. В организации отсутствовали роли, стратегия, процессы и политика, необходимые для продвижения и поддержания реальной ценности.
Ловушка разработки это страшное место, потому что она отвлекает от истинной задачи. Все настолько сосредоточены на выпуске большего количества программного обеспечения, что теряют из виду главное: создание ценности для клиентов, достижение бизнес-целей и поиск инноваций для борьбы с конкурентами.
Когда мы теряем из виду важное и забываем, что значит ценность, продукты, которые мы производим, а иногда и сами компании, безоговорочно терпят неудачу. Это случалось как с большими, так и с малыми организациями.
Компания Kodak даже не заметила, как цифровая фотография подорвала их успех. Вместо того чтобы отреагировать на изменения, они удвоили усилия и продолжили делать то, что делали всегда. Когда они попытались внедрить инновации (о которых я рассказываю в конце книги), ничего не получилось. Было уже слишком поздно.
Хотя компании Microsoft не грозил немедленный крах, она находилась на пути к разрушению. Она снова и снова использовала один и тот же стратегический рецепт, рассчитывая на то, что Windows станет основой бизнеса. И так было до тех пор, пока не пришел генеральный директор Сатья Наделла. Он переориентировал компанию на стратегию, способную помочь компании продолжать внедрять инновации, а затем соответствующим образом настроил людей, занимающихся этой деятельностью.
Ловушка разработки касается не только программного обеспечения. Она связана с осознанием, что вам придется изменить привычный порядок действий. Это значит, что вы путаете показатели прогресса, ориентированные на результат, с реальными показателями ценности. Чтобы выбраться из капкана, вам нужно взглянуть на всю компанию, а не только на команду разработчиков. Оптимизируете ли вы организацию для постоянного производства ценного продукта? Нацелены ли вы на его рост и развитие? Именно этим занимается нацеленная на продукт организация.
В этой книге я подробно рассказываю о том, как настроить организацию на поиск возможностей, способных максимизировать ценность продукта во благо бизнесу и клиенту. Мы начнем с роли продакт-менеджера и с того, как создать эффективную структуру. Затем мы рассмотрим, как пользоваться стратегиями, поддерживать рост, работать и достигать целей. И, наконец, мы поговорим о том, как организация может выстроить правильную политику, культуру и систему вознаграждения. В книге вы найдете руководство, которое поможет вам выбраться из ловушки и стать компанией, нацеленной на продукт.
Но сначала давайте рассмотрим, как возникает ловушка, и на какие признаки вам следует обратить внимание. Первое это неправильное представление о ценности.
Глава 1
Система обмена ценностями
Неправильно понимая ценность, компании попадают в ловушку разработки. Вместо того чтобы ассоциировать ценность с результатом, который приносит пользу потребителю и предприятию, они измеряют ее с количеством произведенных единиц. Ярким примером служит компания Marquetly, где руководители создавали десяток функций за один месяц, но ни одна из них не достигла поставленных целей.
Давайте вернемся к основам и определим, что такое истинная ценность. По сути, компании работают на основе обмена ценностями, как это показано на схеме 1.1.
Схема 1.1. Обмен ценностями
С одной стороны, мы видим потребителей. У них есть проблемы, желания и потребности. С другой стороны, находятся предприятия, которые создают продукцию или услуги для решения этих проблем и удовлетворения желаний и потребностей. Клиент осознает ценность только тогда, когда эти проблемы решены, а желания и потребности удовлетворены. Только в этом случае они возвращают предприятию ценность, как показано на схеме 1.2.
Схема 1.2. Реализованный обмен ценностями
Ценность с точки зрения бизнеса довольно проста. Это то, что может подпитывать ваш бизнес: деньги, данные, капитал знаний или продвижение. Каждая функция, которую вы создаете, и любая инициатива, которую вы предпринимаете как компания, должна приводить к какому-то результату, связанному с ценностью для бизнеса.
Однако ценность иногда сложно измерить. Более того, с точки зрения клиента или пользователя сделать это правильно не всегда получается. Продукты и услуги по своей сути не являются ценными. Ценность заключается в том, что они делают для клиента или пользователя, например, решают проблему, удовлетворяют желание или потребность. Многократное и надежное выполнение этой задачи вот что ведет компанию к успеху.