И будет это, как партизанская война, скрытая, но заметная.
Но дело наше правое и мы с вами его доведём до конца, несмотря ни на что.
Итак, внедряем систему KPI.
Немножко профессорской теории:
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI)
это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.
KPI это инструмент позволяющий контролировать и оценивать работу, людей, групп, подразделений и компаний, а так же позволяет помочь в оценке реализации стратегии. Если выбранный KPI не связан с целью и не образуется исходя из её содержания, то такие KPI бессмысленно использовать. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу современного управления и называется «Управление по целям».
ВИКИПЕДИЯ
Обращаю ваше внимание, что даже Википедия пишет о том, что:
Если выбранный KPI не связан с целью и не образуется исходя из её содержания, то такие KPI бессмысленно использовать.
Свяжите слово KPI со словом ответственность, так как это изначально предполагает
ВЗЯТИЕ НА СЕБЯ ОСОЗНАННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ПОЛУЧЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА.
И это означает, что не нужно разводить ИБД (имитацию бурной деятельности), если вы не до конца понимаете, как это нужно делать. Обратитесь к независимым специалистам, практикам, кто это уже внедрил, получите советы, рекомендации.
Важно понять, что KPI внедряют для улучшения коммерческих и финансовых показателей компании, а не просто для того, чтобы раздать деньги сотрудникам за то, что они и так обязаны делать.
Однозначно, что с первого раза не выйдет идеальная картина, но со временем, с каждым новым месяцем, вы будете получать новый опыт, новую компетенцию. Ситуация будет улучшаться, ведь вы будете создавать новую культуру в компании и название этой культуры:
Денежное вознаграждение эквивалентно полученному результату!
Разве это не замечательно? Разве не стоит того, чтобы постараться преодолеть все эти временные трудности.
Приступим к описанию конкретных шагов на уровне действий в следующей главе.
«Когда вы позаботитесь о мелочах, вы удивитесь, насколько упростится процесс получения чего-то большого».
«#GIRLBOSS» София Аморузо
«Вы ничего не сделаете, если будете пытаться сделать всё».
«НЕ НОЙ» Джен Синсеро
Глава 2. С чего начать и кто первая жертва на заклание новой мотивации.
Если компания большая, то в ней существуют отделы, каждый из которых отвечает за определённую часть бизнес-процессов компании.
Например:
Отдел закупок,
Отдел продаж,
Отдел складской логистики,
Отдел транспортной логистики,
Отдел производства,
Финансовый отдел,
Бухгалтерский отдел,
ИТ департамент,
HR отдел или Отдел кадров,
Отдел Казначейства,
Отдел по работе с ВЭД,
Отдел качества.
Если компания не большая и относится к категории среднего и малого бизнеса, то в ней может существовать отдел продаж, но все остальные части бизнеса будут представлены в виде только одного человека, которого, конечно, можно отнести в отдельный отдел или просто обозначить, как ответственного. Например: за работу склада может отвечать заведующий складом, и он же будет и кладовщиком, и грузчиком в компании. Всё зависит от специфики и направления предприятия.
KPI, которые вы будете устанавливать, необходимо классифицировать по отделам, так как показатели для каждого отдела будут совершенно разные.
Следующим этапом нужно определить отдел, с которого вы начнёте внедрение.
Важно понять, что двигаться вы будете маленькими шажками, тем самым, не заводя сотрудников в состояние стресса и таким образом потихоньку адаптируете работу мозга людей к новым условиям, чтобы они из состояния тошноты к переменам плавно переходили в состояние привыкания.
Рекомендую вам начинать с того отдела, работу которого вы лучше всего понимаете, или там, где у вас находится самый надёжный руководитель исполнитель.
Почему это важно?
Во-первых, для внедрения KPI нужна компетенция и опыт. Вы сами лично наверняка выросли в какой-то определённой сфере, будь то продажи или склад. Имея понимание о специфике работы отдела вам легче будет разобраться, какие показатели важны, как они пересекаются друг с другом, где и какие условия нужно учесть, что исключить, про что не забыть.
Во-вторых, для внедрения нужен ответственный сотрудник, который оперативно будет реагировать, мониторить и контролировать исполнения новой системы начисления.
Мы же с вами не новый сериал собрались по телевизору посмотреть, сидя на диване с попкорном, под названием «Как мы внедряли модные KPI и как мы их замечательно завалили через пару месяцев».
Заверяю вас, всё не так просто, как кажется на первый взгляд, и впереди вас ждёт уйма «подводных камней», о которых мы ещё поговорим в следующих главах.
Самым простым для вас, наверное, окажется отдел продаж.
Ну конечно, что уж тут сложного, ставь им объём продаж в суммовом выражении и вперёд и с песнями, ордена потом.
Отлично придумано!
Ну а вот теперь несколько скользких моментов упомянем.
Отдел продаж, чтобы выполнить план, дал очень хорошую скидку оптовому покупателю, и тот с радостью забрал товар. В итоге вы не до заработали маржи, и конечно же прибыль у вас тоже упала (предположим).
«Так, хорошо, ответите вы а мы им наценку ещё поставим в мотивацию, чтоб не вздумали демпинговать».
Отлично, тогда ещё на закусочку новый приёмчик.
Отдел продаж, чтобы выполнить объём продаж и не завалить наценку, договорился с клиентом, пообещал не требовать оплаты вовремя, только, чтобы он взял объём, который им так необходим для выполнения плана. Клиент товар взял, понятное дело, что в таком количестве продать сразу не смог, и вот уже три месяца как просрочил оплату, и висит сумма в просроченной дебиторской задолженности.