В 2000-х в Bridgewater пришли новые руководители, которые пытались интегрироваться в культуру компании. Для них Рэй составил примерный список из 60 принципов. Обсуждение приветствовалось, что запустило эволюционный процесс. Со временем компания прошла через всевозможные ситуации, и накопилось несколько сотен принципов, которые стали своего рода корпоративной библиотекой принятия решений.
При расширении штата стало сложно сохранять прозрачность и обмен мнениями, так как теперь отдельные сотрудники не видели деятельность компании целиком. Рэй стал записывать совещания руководства и создал команду, которая редактировала записи, выявляя самое важное, после чего все сотрудники получали достоверную и прозрачную информацию о деятельности компании. Рэй приветствовал обратную связь, поскольку считал необходимым понимать мышление своих работников. По его мнению, это равносильно знанию мастера о своем инструменте. Для улучшения этих процессов в компании обратились к психометрическому тестированию.
Применение психометрического тестирования
Для разработки тестов для сотрудников Рэй привлек психолога Сью Куинлан, у которой однажды прошли тестирование его дети для определения направлений развития. Также Рэй с уважением отзывается о типологии Майерс Бриггс, которая с высокой точностью выявляет сильные и слабые стороны сотрудника.
Появление «бейсбольных карточек»
Однако одно лишь тестирование не позволяло определить, насколько хорошо сотрудник справится с задачей, даже если она соответствует его психологическому типу. Для выявления этой закономерности Рэй стал собирать статистические данные, которые подтверждали бы качества и возможности сотрудников.
Он стал делать своего рода «бейсбольные карточки» на сотрудников, где отмечалась их статистика успехов и неудач по разным типам работы. Карточки использовались при распределении задач. Сначала это воспринималось как навешивание ярлыков, но впоследствии позволило сотрудникам быть самими собой и чувствовать себя комфортно. Независимые психологи пришли к выводу, что такой подход позволяет совместить профессиональный успех и личностную самореализацию.
К психическим особенностям личности Рэй относится максимально серьезно, поскольку его сын Пол в течение трех лет боролся с биполярным расстройством. Асоциальное поведение во время маниакальной фазы привело его сначала в тюрьму, а затем в психиатрическую больницу. Рэй вспоминает тяжелое время лечения и провальные попытки выстроить отношения с сыном, однако в итоге Пол справился. Он обрел достаточно самоконтроля, чтобы устроить свою семейную жизнь и вести творческую деятельность. Его полнометражный художественный фильм «Прикосновение огнем» поднимает тему биполярного расстройства и был благосклонно встречен зрителями.
Рэй гордится победами и успехами сына, а также делает вывод, что эффективность образа мышления зависит от психологических аспектов, а их в свою очередь возможно изменить, даже если имеешь дело с тяжелым заболеванием. Человек имеет возможность контролировать работу своего мозга и так достигать еще лучшего результата.
Непотопляемая и высокотехнологичная Bridgewater
Цифровые технологии постоянно развивались, и компания выработала принцип гибкости и легкости изменений. В инвестиционном и технологическом аспектах это работало безукоризненно, однако слабым звеном стал человеческий ресурс. Некоторые подразделения оказались перегружены, требовалась реорганизация труда. В Bridgewater тогда было 738 сотрудников, из них 14 глав подразделений, которыми Рэй руководил непосредственно.
Рэй в 2008 году работал по 80 часов в неделю, контролируя бизнес и инвестиции, однако результат устраивал его все меньше. Для достижения желаемого качества ему требовалось бы 165 часов в неделю, и он задумался о том, как делегировать часть задач.
Финансовый и экономический кризис 2008 года
В тот же период происходили крупные изменения на рынке. В начале 2000-х годов в системы компании был добавлен индикатор, который должен был сообщать о повышенном риске долгового кризиса или депрессии. В 2007 году он сработал, поскольку долговой пузырь приблизился к схлопыванию. Издержки на обслуживание долга превышали ожидаемые потоки наличности, у центробанков не было рычагов воздействия на снижение деловой активности. В прошлом такие события вели к депрессии.
Однако Рэй помнил о своем несбывшемся прогнозе в 1982 году. Это побуждало его досконально изучать механику экономических кризисов на примере разных стран. На этот раз страх ошибиться заставил его обратиться и к другим профессионалам, чтобы они изучили логику его выводов.
Несмотря на то что экономика была на подъеме, никто не смог опровергнуть представленные прогнозы. Тогда компания начала подготовку к кризису. Портфели балансировали таким образом, чтобы получить прибыль в случае правоты или вернуться к резервному плану, если кризиса не будет.
События продолжили развиваться по предсказанному сценарию, и Рэя с его экспертами пригласили в Белый дом. Особое впечатление представленные расчеты произвели на Тимоти Гайтнер, президента Федерального резервного банка Нью-Йорка. Через два дня после этого закрылся банк Bear Stearns не все обратили на это внимание, однако это была первая ласточка, и в ближайшие полгода эффект домино был запущен.
Bridgewater распорядилась средствами клиентов эффективно. Ключевой фонд компании закрыл 2008 год с прибылью 14 %, тогда как убытки прочих инвесторов превышали 30 %. Рэй отмечает, что возможно было заработать и больше, но частью прибыли пришлось пожертвовать ради снижения рисков так поступать необходимо, чтобы выжить в долгосрочной перспективе.
Помощь политикам
Традиционному экономическому образу мышления не удалось предупредить кризис. Рэй считает, что в основе этого лежит разное видение мира у специалистов по макроэкономике и участников финансового сектора. Они не учитывают данные друг друга, тогда как обширный системный подход Рэя учитывает большинство факторов.
Благодаря успехам Bridgewater во время кризиса политики обратили внимание на методы Рэя, и тот стал общаться с государственными экономистами США и политиками других стран. Такое сотрудничество стало особенно эффективным, поскольку, как отмечает Рэй, у инвестора и политика разное восприятие мира. Инвестор постоянно рискует собственными деньгами и потому мыслит более независимо и стремится сделать точный прогноз. Политик же в основном работает с тем, что уже произошло, и в большей степени занимается переговорами. В то же время экономический механизм взаимодействует с политическими системами, и это необходимо учитывать.
Время высокой прибыли
В 2010 году компания достигла самой высокой прибыли за свою историю. Подразделения Pure Alpha принесли по 45 и 28 %, а подразделение All Weather 18 %. При этом управление активами было автоматизированным и не требовало инвестиционных исследований. Рэй сравнивает преимущество компьютерного подхода над традиционным с преимуществом GPS над бумажной картой.
Клиенты не спешили выводить заработанные деньги, а предлагали новые средства. Однако управление слишком большим объемом средств может снизить доходность, так как крупные сделки оказывают давление на рынок. Требовалось увеличить мощности без снижения результативности.