С помощью компьютерного тестирования компания смогла создать еще одно подразделение, действующее по принципу Pure Alpha, но на других рынках. Оно стало не менее результативным, чем основное, и это позволило взять в управление еще $15 млрд.
От неизвестности к сверхпопулярности
Популярность компании привлекала журналистов, которые своими статьями возводили Bridgewater в статус культа. Они не понимали, как работают методы Рэя, и представляли его загадочным супергероем. Это портило имидж компании, и стало сложнее привлекать на работу серьезных профессионалов инвестирования.
Поэтому в конце 2010 года Рэй обнародовал на сайте свои принципы, подробно разъяснив методы компании. Документ скачали более трех миллионов раз, и он помог повысить эффективность людям и вне Bridgewater.
Bridgewater должна быть успешной и без меня
Рэй с детства учился всему на практике, участь на ошибках и совершенствуя методы. Он уверен, что способность разобраться в любой теме является ключевым навыком. Таких людей он и нанимал в свою компанию. Он отрицает эффективность микроменеджмента и жестких инструкций: если у сотрудника есть характер, то он сам поймет, как добиться успеха, надо лишь дать ему достаточно свободы.
Большинство людей, сталкиваясь с проблемой, испытывают дискомфорт вместо стремления ее решить. Им требуется помощь, чтобы выйти на уровень, когда они готовы проявлять характер и менять ситуацию. Для достижения этого профессионально-личностного роста сотрудников и были записаны принципы.
Рэй предпочитал легко нанимать сотрудников, проводить обучение и тестирование, и так же легко избавляться от неспособных соответствовать высоким стандартам и работать в условиях меритократии идей. Если новичок прошел адаптационный период, длящийся от 18 до 24 месяцев, но не смог или не захотел стать частью корпоративной культуры, он должен уйти. Это основной способ поддерживать качество кадров Bridgewater.
В 2010 году Рэю исполнилось 60 лет, и он решил уйти с поста СЕО, сохранив только роль инвестиционного управляющего. До этого 35 лет он единственный отвечал за поддержание корпоративной культуры. Он надеется, что сформированные за годы принципы позволят новым руководителям сохранить прежние стандарты и без его прямого участия.
6. Возвращение дара: 20112015
По мнению Рэя, жизнь человека состоит из трех этапов. На первом человек учится и зависит от других, на втором он работает, а другие зависят от него. На последнем этапе никто ни от кого не зависит, и человек свободен для наслаждения жизнью. Рэй начал переходить к третьему этапу. Требовалось передать операционное и инвестиционное управление компанией, а это критический момент для компании, с самого начала бывшей под руководством основателя.
Это было задачей, с которой Рэй еще не сталкивался, а он привык все познавать на практике. Выбирая между вариантами уйти полностью или остаться наставником, он выбрал последнее, ориентируясь на аналогичное решение Ли Куана Ю, когда тот отошел от управления Республикой Сингапур.
В начале 2011 года Рэй ушел с поста СЕО, и его заменили Грег Дженсен и Дэвид Маккормик. План плавного перехода был рассчитан на срок до десяти лет.
Феномен лидера
Первые полтора года были непростыми для новой управленческой команды. Чтобы понять, по каким причинам снижается эффективность тех или иных процессов, стали изучать персональные качества Рэя.
Ключевым отличием в исполнении рабочих обязанностей оказалась способность формировать общественное мнение. Человек с этим качеством несет уникальное видение и успешно воплощает его в жизнь даже вопреки обстоятельствам и мнениям. В качестве яркого примера проявления этого качества Рэй называет Стива Джобса, а также приводит примеры лидеров из областей бизнеса, филантропии, политики, науки и религии.
Аналогичные способности требовались и для будущего лидера Bridgewater, только в менее глобальном масштабе. Рэй был готов обучить такого человека или привлечь со стороны.
В то время умер Стив Джобс, и из опубликованных материалов стало понятно, как много параллелей можно провести между карьерами Джобса и Далио. Пресса отмечала, что оба были бунтарями, мыслили независимо и стремились к великим свершениям. Рэй стал изучать биографии и методы поведения выдающихся лидеров, чтобы выявить феномен успешного лидера.
Он начал с общения с Уолтером Айзексоном, который написал биографию Стива Джобса, а также Альберта Эйнштейна и Бенджамина Франклина. Рэй также опрашивал лидеров, которых знал лично, среди них Билл Гейтс, Илон Маск, Рид Хастингс, Мухаммад Юнус, Джеффри Канада и другие. Выявляя ценности, способности и подходы, Рэй выявлял объективные и измеряемые качества, а затем адаптировал эти данные для системы оценки при наборе персонала в компанию.
У лидеров оказалось много общего. Их желание достичь цели сильнее боли от стресса и столкновения с проблемами. Всегда есть четкое мнение, которое они остро желают проверить на практике и при необходимости усовершенствовать. Важно, что они отличаются максимально глубоким видением ситуации, которое формируют сами или при помощи других людей: их видение объединяет в себе и общую картину, и мелкие детали, на разных уровнях, с разных точек зрения. Их подход творческий, системный и практический одновременно. Они страстно увлечены своим делом и нетерпимы к коллегам, которые не отвечают их требованиям. Они самодостаточны, но стремятся оказать огромное влияние на мир.
В категории теста «забота у других» у всех был низкий показатель, но это не то, чем кажется. В своей целеустремленности они кажутся бесцеремонными и резкими, особенно с теми, кто мешает им добиться задуманного. Однако при этом их целью могут быть глобальные филантропические проекты, как в случае Мухаммада Юнуса, Джеффри Канады и Билла Гейтса. Когда в тесте возникал выбор идти к цели или сделать что-то приятное другим, они всегда выбирали первое.