Но если их нет в принципе, то руководителям среднего звена остается придумывать их самим, преследуя исключительно личные цели, и применять способы их достижения, которые часто идут вразрез с интересами собственника или, более того, наносят прямой урон бизнесу.
И что мы имеем по факту? Последствия кризисов не пощадили ни компании с планированием и бюджетом, ни компании без них.
Альтернативные бизнес-модели
Похоже, так и есть. Опросы многих моих коллег топ-менеджеров из разных бизнесов показывают, что вызовы последнего времени требуют новой комбинации навыков и новых качеств бизнес-моделей гибкости и маневренности. Этакий симбиоз, с одной стороны, планирования и бюджетов, а с другой системы постоянного мониторинга изменений рыночной конъюнктуры и способности быстро адаптироваться к ним через изменения ранее сформированных и утвержденных планов.
Как один из вариантов, такой подход может быть реализован, например, через периодическую корректировку бизнес-модели и сценарное планирование, когда компания имеет несколько ожидаемых сценариев как падения реализации, так и роста.
Ничего особо нового в таком подходе нет. Автор прибегал к подобной логике еще в начале двухтысячных. Но тогда ситуация на рынках была иная и факторы риска были другие. Сегодня бизнесы вынуждены рассматривать ситуации оперативного и часто полного изменения бизнес-моделей. А для этого, по-хорошему, нужны рабочие альтернативы бизнеса, которые важно вынимать из головы собственника и актуализировать каждые два-три года. Но делают это немногие.
Большинство же компаний продолжают жить в странной парадигме «на наш век хватит» или «с нами ничего произойти не может, как-нибудь выкрутимся». Статистика проведенных автором бизнес-диагностик показывает, что только у 10 % компаний малого и среднего бизнеса есть описанные бизнес-модели и только 2 % задумывались о необходимости их периодической актуализации.
Проблема руководителей среднего звена
Вторым важным фактором выживаемости стало системное формирование управленцев среднего звена, в роли которых выступают в основном руководители функциональных структур, и их эффективное взаимодействие.
За последние годы никаких особых изменений в подходах к решению этого вопроса в компаниях не наблюдается. Руководителями по-прежнему становятся вчерашние рядовые сотрудники, доказавшие свою лояльность компании, что само по себе неплохо и логично. Но проблема в том, что их функции при этом не меняются. Понять, чем такой руководитель отличается от подчиненного, порой очень сложно.
Бизнес-диагностика автора показывает, что за небольшим исключением среди российских компаний нет таких, где был бы полностью реализован принцип связки «функции ответственность полномочия ресурсы мотивация». И объясняется это очень просто: в компаниях нет осознания того, что руководители среднего звена обязательный и критически важный элемент управления. Вчерашний успешный продавец и руководитель отдела продаж совсем не одно и то же. Руководителей нужно готовить на системной основе.
Отсюда еще одна повсеместно выявляемая проблема: отсутствие осознанной потребности в постоянном системном развитии руководителей среднего звена. Как правило, их никто ничему не учит в компаниях. Зацикленные на выполнении своих KPI, они быстро деградируют и, вместо того чтобы повышать производительность труда своих сотрудников, конкурируют между собой за право доступа к топ-менеджеру и ресурсам компании. А еще страшно боятся показать свою неосведомленность в базовых компетенциях управленцев. Особенно это касается тех руководителей, кто сидит в компании по многу лет. У них почти полностью атрофируются навыки реакции на новые вводные, если они отличаются от того, что сопровождало их последние годы.
Все это приводит порой к фатальным последствиям. Причина системная: низкая эффективность как вертикального взаимодействия руководства компании с менеджментом среднего звена, так и горизонтального, уже внутри среднего звена.
А фатальными последствия могут быть именно потому, что в ситуации, когда компании необходимо быстро реагировать, быть гибкой и мобильной, без слаженного взаимодействия между всеми звеньями это невозможно в принципе.
Это сильно напоминает фронтовую ситуацию, когда при сражении командиры не понимают ни замыслов главнокомандующего, ни плана взаимодействия друг с другом. Каждый имеет свой план. А на случай поражения всегда сошлется на бросившее их командование.
Выход из такой ситуации один: учить своих руководителей среднего звена на системной основе и вовлекать их в управление компанией через совместное обсуждение альтернатив развития бизнеса, постановку целей, формирование стратегии, планирование, а также эффективное взаимодействие.
Часть 2. Дышите глубже! Идет диагностика бизнеса
глава 3
Подвиг первый: Осознание
«Болит» у каждого топ-менеджера по-своему
Мы сидели в тихом московском кафе. За окном уже стемнело. В отблеске ночных фонарей еле угадывались редкие легкие снежинки.
Я спросил его:
Вы обратились ко мне за помощью. Означает ли это, что вас что-то беспокоит?
Он озабоченно ответил:
Да, определенно. Но вот как это все описать, с чего начать
За его внешним спокойствием явно скрывалась внутренняя нервозность.
Попробуйте с начала, постарался подбодрить его я.
С начала Понять бы, где оно
Окей. Предлагаю просто начать рассказывать.
Он внимательно посмотрел на меня, задумался. Повисла пауза.
Вас что-то останавливает?
Я вас совсем не знаю. Точнее, я, конечно, изучил вашу страничку в интернете и все такое, но про консультантов пишут разное
И тем не менее вы попросили о встрече, и мы уже сидим здесь.
Вы вот как считаете если топ-менеджер обратился за помощью к консультанту, означает ли это его непрофессионализм? Его неспособность решать управленческие задачи?
Задачи и ситуации, в которых они возникают, бывают разные. И критерий, как мне представляется, тут другой: цена ошибки топ-менеджера. А уж какой способ или инструмент он выбирает для устранения этой ошибки вопрос десятый.
Хорошо, к делу. Я собственник и генеральный директор компании
Консультант в чем-то похож на врача: пока не болит или болит несильно, о нем не вспоминают. Но если пациент пришел на прием, ему лучше честно рассказать все как есть.
В бизнесе у всех руководителей «болит» по-разному. И так же, как со здоровьем, в этом не принято признаваться. Срабатывают мощные блоки бизнес-среды:
показывая боль, ты расписываешься в неспособности ее устранить;
делясь болью, ты рискуешь рассказать о ней тем, кого хотелось бы оставить в неведении, но современные цифровые технологии быстро и качественно распространяют такую информацию.
Сноски
1
Инфоцыгане люди, предлагающие консультации, курсы, тренинги, книги и другие обучающие материалы, которые не несут никакой реальной ценности. Часто компилируют чужие материалы, занимаясь откровенным плагиатом. Представляются консультантами, бизнес-тренерами, коучами и пр.
2
Маржа (экон.) разница между себестоимостью товара и ценой, по которой продают товар.
3
Вендор (бизнес-жаргон, англ. vendor) компания, производящая и/или поставляющая товары и услуги под собственным брендом.
4
Адизес И. Управляя изменениями. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
5
Сенека римский философ-стоик, поэт и государственный деятель. Воспитатель Нерона.