«Просто, по-моему, это слишком большая прибавка для нее, у меня никогда в жизни такого не случалось», ответил он.
Это было явное проявление предпочтений. После долгого обсуждения менеджер понял, что эти предпочтения результат его личного опыта и представлений, будто другим не положена прибавка в окладе выше той, что была у него самого. Добавьте к этому все, что нам известно о неприкрытом гендерном дисбалансе оплаты труда, характерном для всей корпоративной Америки, и решение этого старшего менеджера вполне могло бы создать прецедент неравной оплаты труда в нашей компании. FranklinCovey проводит ежеквартальный аудит справедливости оплаты труда, чтобы исключить такие случаи, но подобные решения менеджеров могут свести на нет все положительные итоги этой работы. Это лишь один пример того, насколько сильно подсознательные предпочтения влияют на наши суждения, процесс принятия решений, потенциал и результаты деятельности, а подобных случаев за время работы я наблюдал много.
Компания FranklinCovey постоянно и целенаправленно поддерживает разнообразие и включенность и постоянно прицельно ищет возможности улучшить ситуацию. Мы осознаем, насколько важную роль играют в нашей деятельности подсознательные предпочтения. И хотя мы, как и многие другие организации, продолжаем совершенствоваться, но понимаем, что это непрерывный, бесконечный процесс и предстоит еще многое сделать. За свою карьеру я видел, что одни руководители явно и активно заинтересованы во включенности, а другие не уделяют ей большого внимания. При всех добрых намерениях они не способны увидеть или не замечают ни того, как включенность связана с результативностью, ни даже того, что проактивно создавать включенность это их непосредственная обязанность. Человек, неспособный бороться с собственными подсознательными предпочтениями и сделать включенность главной отличительной особенностью своего руководства, совершенно не в состоянии быть выдающимся лидером. Возможно, на некоторое время он сможет достичь своих целей и силой авторитета заставить подчиненных делать то, что ему надо; вероятно, он даже продвинется по служебной лестнице. Но в конечном счете по-настоящему значимая личность должна уметь вдумчиво и критично относиться к самой себе. Выдающиеся лидеры требуют от себя ничуть не меньше, чем от других.
Авторы книги «Лидер без предрассудков» Памела Фуллер, Марк Мерфи и Энни Чоу проделали огромную работу, выявив суть предпочтений, их губительное или благотворное влияние на производительность и причины важности этой темы для руководителей, коллективов и организаций. А еще они крайне мудро, тактично и точно объяснили, что делать с подсознательными предпочтениями и как корректировать их влияние, если мы его наблюдаем у окружающих или ощущаем внутри себя.
Читая и перечитывая их увлекательную работу, я узнал много нового о подсознательных предпочтениях, которые затрудняют мою деятельность и ухудшают ее результаты. Теперь я более целенаправленно стремлюсь эффективно влиять на окружающих, которых также ограничивают их предпочтения.
В этой содержательной книге вы тоже найдете новые, более удачные способы руководить людьми и научитесь успешно выявлять преграды и возможности, которые создают предпочтения во всех сферах жизни.
Желаю вам интересного чтения.
С. Тодд Дэвис,исполнительный вице-президент и директор по персоналу FranklinCoveyВведение
У человека всегда есть предпочтения. Если вы скажете: «У меня нет предпочтений», это будет значить, что с вашим мозгом что-то не так.
По существу, подсознательные предпочтения это следствие особенностей мозга. Каждую секунду мы воспринимаем непостижимое количество информации 11 млн бит, но способны сознательно обработать всего около 40[1].
Чтобы преодолеть это противоречие, мозг формирует укороченные маршруты осмысления информации. Мы сосредоточиваемся на возмущенном клиенте, а не на сотне рьяных почитателей (предпочтения к негативу). Мы обращаем особое внимание на данные, доказывающие, что наша стратегия работает, и игнорируем те, что заставляют сомневаться в ее эффективности (подтверждающие предпочтения). Мы безотчетно симпатизируем первому же претенденту на рабочее место (предпочтения первичности). И нам просто-напросто нравятся люди, которые похожи на нас (предпочтения схожести).
Эти короткие маршруты могут оказаться просто находкой для вечно спешащих профессионалов, они позволяют быстро принимать решения, не задумываясь над каждой деталью. Но они также могут искажать факты, провоцировать поспешные суждения и мешать профессиональным успехам и реализации потенциала.
Как бы мы ни старались мыслить логично и оставаться честными, на наши действия почти всегда в той или иной степени влияют предпочтения, пусть мы даже не отдаем себе в этом отчета. Но одна из установок, мешающих нам измениться в этом отношении к лучшему, это убеждение, что все, кто проявляет предпочтения, по природе своей злонамеренны или морально ущербны.
Подсознательные предпочтения это не стыдно; это естественное свойство человека, проявляющееся в его решениях, реакциях и взаимоотношениях. Они есть у наших близких, в коллективах и организациях. У каждого из нас предпочтения, пора признать это и начинать изменять ситуацию к лучшему.
Начнем с меня.
Я исполняю несколько обязанностей в компании FranklinCovey это мировой лидер, помогающий организациям достигать высоких результатов, изменяя поведение сотрудников. Я консультирую клиентов в вопросе принятия широкого спектра руководящих решений, акцентируя важность разнообразия и включенности, работаю с несколькими крупнейшими стратегическими клиентами и возглавляю команду их поддержки. Как основной разработчик программы FranklinCovey «Подсознательные предпочтения», я помогаю руководителям формировать навыки, помогающие по-иному взглянуть на предпочтения, улучшать взаимодействие и создавать высокоэффективные команды. А еще я американка в первом поколении, родом из Доминиканской Республики, афролатинского происхождения, старшая из восьми детей, замужем[2]. Время от времени участвую в соревнованиях по триатлону и бегу на 10 километров и всегда готова оценить хорошую историю в книге, на экране или за бокалом вина. Еще я гордая мать двух темнокожих сыновей, родившихся в США. Дальше в книге мы еще поговорим о деталях биографии и моей, и вашей. Я много размышляю о предпочтениях и как человек, и как профессионал.
Но при всем этом сама я не свободна от предпочтений.
Пару лет назад мне достался контракт с крупным клиентом, на тот момент одним из самых значимых для нашей компании. Внезапно оказалось, что по договору мы должны выполнить работу, на которую отводилось полгода, вдвое быстрее и запустить широкомасштабную программу. Чтобы успешно реализовать проект, мне приходилось каждые две недели путешествовать по миру, пытаясь одновременно управляться с двухгодовалым малышом и третьеклассником дома и при этом работать круглые сутки. Нам нужны были новые сотрудники, и срочно!
Побеседовав с несколькими претендентами на должность руководителя проекта, мы выбрали потрясающую Джордин с огромным опытом работы с клиентами. Она, похоже, была готова решать сложные задачи и проявляла такую же энергичность, как я сама. Джордин сразу же приняла предложение и спросила, как у нас с отпуском по беременности и родам. Она ждала ребенка.