Поделюсь с вами тремя мыслями: они для меня основные при построении клиентоориентированного подхода.
1. Стремитесь сделать так, чтобы у клиента вообще не было нужды обращаться в поддержку.
Я считаю, что в идеальном мире сервисная поддержка не нужна совсем. Можете кидать в меня тапками, но если продукты и услуги совершенны, если есть невидимые, идеально выстроенные сквозные сервисные процессы и хорошо работающие практики, то у клиента не возникает необходимости и даже мысли обратиться в поддержку или прийти в компанию решать вопросы.
Когда же в компании высокими темпами растет отдел клиентского сервиса, но при этом параллельно деградирует качество продукта, увеличивается разрыв между обещанным и сделанным, клиент упирается в фундаментальную проблему. Ему придется чаще сталкиваться с негативным опытом, неудобством, разочарованием.
В большинстве случаев на консультациях представители бизнеса спрашивают: «Что и как нам нужно сделать, чтобы клиенту было хорошо, когда он приходит в компанию с вопросом?» А я предлагаю формулировать иначе: «Что сделать, чтобы клиент купил, но у него не было необходимости приходить за поддержкой? Как перестроить процессы, чтобы клиенту сразу было удобно и понятно? Как заранее на всех этапах подумать о нем и не разочаровать?»
2. Сотрудники это тоже клиенты.
Почему вопросам внутренней клиентоориентированости уделяется так мало времени и внимания? Почему сотрудники разных отделов не считают себя внутренними клиентами друг для друга? В некоторых компаниях работник может прийти, скажем, в бухгалтерию и его там строго отчитают за неправильно составленную бумажку. Или: генеральный директор беседует с клиентами нежнейшим голосом, соловьем разливается, а на планерке орет на сотрудников так, что стекла дрожат. А ведь ровно эти люди делают работу внутри компании, и она направлена на клиента.
Если отношения внутри компании искренние, это будет ощущаться снаружи теми, кто покупает товары и услуги.
Если компания отправляет менеджера поздравлять клиентов с Новым годом, а о собственных сотрудниках забывает, это и по-человечески неправильно, и для бизнеса опасно.
3. Сервис это не про любовь, это про деньги.
Про эффективность, прибыльность и прочие четкие показатели. Я периодически шучу: «Все говорят, что нужно любить клиента, но редко в деталях показывают, как именно».
В определенный момент возникла целая религия, культ сервиса. Стало модно говорить о необходимости «вау-фишек», употреблять выражения «жалобы как подарок», «отвечать за счастье клиента» Все эти восторженные термины обычно приходят из слишком прямолинейно переведенных техник и рекомендаций западной литературы. Возникает ощущение волшебной кнопки: нажми и будет клиенту счастье. Но совершенно непонятно, как применить эти восхищающие эталонные примеры в маленьком кафе около дома, где на окнах висят липкие ленты от мух. Затем в корпоративной среде появились всевозможные метрики, цели по удовлетворенности, а NPS показатель лояльности клиентов начали считать все, кто про него хоть что-то слышал. И мало кто связывает эти операционные метрики с реальными бизнес-показателями, говорящими про деньги и эффективность.
Далее мы поговорим об этом более подробно, я поделюсь разными методами и техниками, которые помогут реализовать эти три принципа.
Прежде чем действовать, важно разобраться, как нужно мыслить.
Что такое сервисное мышление? Как надо думать, чтобы лучше понимать клиента?
Понятие «сервисное мышление» (service mindset) понимают по-разному: эмпатичный подход, разделяемые принципы, клиентоориентированное мышление и так далее.
Попробую сформулировать максимально емко. Сервисное мышление это:
умение видеть клиентов и сотрудников. Думать о них так, чтобы постоянно помогать им испытывать опыт взаимодействия с вами «без заноз»;
способность безоценочно наблюдать то, что происходит с другими людьми. Из позиции исследователя, который заинтересован в результате для другого больше, чем для себя;
свойство рассуждать и принимать решения исходя из долгосрочной перспективы чтобы строить отношения, основанные на ценности для обеих сторон.
Я хочу подчеркнуть в этом определении три важных слова: «долгосрочной» «ценности» и «для другого». Это и есть, на мой взгляд, формула сервисного мышления.
Есть один удивительный корпоративный феномен. Сотрудники компаний периодически говорят о целях, показателях, амбициях и проектах. Но сколько я ни слушаю, они всегда упускают главное клиента. Попробуйте на любом из совещаний провести эксперимент: послушайте, как часто прозвучит упоминание потребителя, клиента ради которого бизнес работает. Сколько сотрудников упомянут высказывания клиентов после встреч лицом к лицу с ним?
Йенс Риттер, CEO Lufthansa Airlines, в августе 2023 года поработал бортпроводником на рейсах в Эр-Рияд и Бахрейн. Вот что он написал позже.
«Иногда вам нужно изменить точку зрения, чтобы получить новое понимание!
Я много лет работаю в Lufthansa Group. Но у меня никогда не было возможности работать в составе бортпроводников. Честно говоря, это было так интересно и так сложно! Я был поражен тем, как много всего нужно организовать, особенно если что-то идет не по плану например, блюда, предложенные в меню, не совсем соответствуют блюдам, загруженным на борт.
Было так интересно индивидуально учитывать пожелания гостей, иметь дело с разной энергетикой, которая есть у каждого! Раньше я работал пилотом и поэтому думал, что знаю о проблемах, которые влечет за собой ночной полет. Но быть рядом, оставаться внимательным и очаровательным когда биологические часы просто приказывают тебе спать это совсем другое. Команда была потрясающей и сразу же приняла меня как своего. Благодаря их поддержке мне удалось помочь работающим в бизнес-классе по пути в Эр-Рияд. По пути во Франкфурт, ночью, я позаботился о наших гостях экономического класса. И честно: я наслаждался каждым моментом!
Я был поражен, как многому научился за эти несколько часов. Решения в офисе будут другими, если вы по-настоящему прочувствуете решения на борту. Спасибо замечательной команде, прекрасным гостям и всем, кто сделал этот опыт возможным!»
Вышеописанное хороший пример гемба. На японском это слово означает «фактическое место», то есть в нашем случае место, где вы можете побыть наблюдателем и живым участником точно так же, как клиент, который пользуется вашими услугами или использует продукт. Тогда ваши глаза и глаза клиента видят одно и то же.
Йенс Риттер поработал непосредственно со своими пассажирами, и это дало ему возможность осознать их реальный опыт. Он, по сути, процитировал японский метод постоянного улучшения кайдзен: «Решения в офисе будут другими». Вернувшись обратно к руководящей работе, он будет вносить изменения, о которых не догадался бы без опыта с гемба.
Важно отличать изменения, основанные на познании клиентского опыта, от улучшений по методу кайдзен.
У меня есть знакомый предприниматель, который постоянно изменяет свой отдел поддержки путем бесконечных экспериментов. Он перестраивает линии, алгоритмы, инициирует всяческие перестановки. Лично сидит в чатах и ищет недочеты, чтобы снова что-либо поменять. Но отдел поддержки в его компании по-прежнему считают плохим, более того ухудшающимся. Казалось бы, изменения есть. Но почему они не работают?..
Потому что новаторский подход и активные действия доминируют над здравым смыслом. Команды не успевают сплотиться, перестроиться под новые алгоритмы, как все снова меняется. Этот руководитель забывает про основной принцип стабильной эффективной системы, он ждет результата, не вознаграждая при этом сотрудников за затраченные усилия, не давая передышки, не благодаря за уже достигнутое.