Кайдзен же подразумевает другой способ мышления: процессный, когда руководитель поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия.
В стратегии совершенствования кайдзен есть пять простых и понятных принципов S.
1. Сортировать (Sort): отделить все, что не нужно, и устранить.
2. Упорядочивать (Straighten): выровнять, упорядочить важные процессы и рутинные действия: вместо хаотичных процедур выстроенные и предсказуемые. Чтобы ими было легко пользоваться.
3. Чистить (Scrub): очистить все как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.
4. Систематизировать (Systematize): сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.
5. Стандартизовать (Standardize): стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.
Если бы предприниматель из моего примера придерживался этих S-шагов, у команды было бы больше поддержки, понимания того, что происходит в компании. Сами по себе инновации, изменения ориентированы на технологию и прибыль. Кайдзен ориентирован еще и на человека, по принципу: «Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама».
Еще одна важная мысль с точки зрения сервисного мышления думать ОТ клиента К компании, в обратную сторону. Видеть, чем живет клиент, что его беспокоит на самом деле. Клиент нулевой меридиан, с него начинается точка отсчета широты и долготы всей компании, ее прибыли и других показателей и результатов. Когда это делают обладающие нужными полномочиями управленцы, в компании начинается принципиальная трансформация.
Как работает концепция «Думать от клиента»? Приведу в качестве примера Amazon. Для меня они эталон системного подхода, поэтому в моей книге вы увидите еще несколько примеров из их практики.
Итак, прежде чем создавать какой-то продукт или услугу, любой проект, менеджеры «Амазона» заранее пишут пресс-релиз: как будто продукт уже сделан и приносит пользу. Этот пресс-релиз возникает, повторюсь, еще до того, как написана хоть одна строчка кода; раньше, чем кто-то начал хотя бы что-то делать. В нем команда или сотрудник пишут обо всех замечательных результатах, которые получит клиент, когда проект будет реализован. Для яркости разрешено включать в текст цитаты руководителей, известных людей и выдуманных клиентов. Этот документ на шести страницах должен содержать все детали того, чем должна обладать реализованная идея; вызывать интерес и убедить в полезности, нужности этой задумки для клиента. Если этот пресс-релиз неубедителен, проект не начинается, строки кода не пишутся, продукт не создается.
Я уверена, что почти каждая компания может сделать этот подход своей хорошей практикой. Если документ убедительный и яркий, выглядит, как нужный клиенту проект, его можно брать в работу. Если же это просто функция, доработка без доказанной ценности и эффекта для клиента, написанная техническим языком, или просто эмоциональный порыв такой проект нужно отправить в шредер. В «Амазоне» не начинают делать проект, который не прошел внутреннюю защиту пресс-релиза, не получил веру в обоснованность. Мне кажется, нам часто не хватает такого подхода. Куда более распространено: «А давайте фиганем и посмотрим, как это отразится на клиентах?» «А давайте!»
Часто в книгах или статьях вы можете встретить примеры однократных вау-эффектов (некоторые истории можно почитать в статье Ольги Жигулиной. Вот одна из них.
Lego и потерянная фигурка
Семилетний англичанин Лука Эппс написал в компанию «Лего» письмо, в котором рассказал о своем печальном жизненном опыте: все деньги, полученные на Рождество, он потратил на покупку набора Ninjago kit of the Ultrasonic Raider. А потом потерял одну из фигурок в супермаркете, хотя отец и просил его не брать с собой игрушку. Компания прислала Луке письмо, в котором напомнила о том, как важно слушаться родителей, и поощрение мальчику, который «готов все свои деньги потратить на Ultrasonic Raider», подарили новую фигурку потерянного персонажа сразу с тремя экипировками, а также фигурку его соперника.
В соцсетях эта история разошлась с комментарием «Так крупные компании создают себе пожизненную лояльность». Выглядит действительно круто.
Однако признаки подхода, про который говорю я, это постоянство, то есть способность мыслить в сервисном ключе системно и регулярно. Однократные фишки сложно повторять изо дня в день, они даже могут выглядеть странно, если их применят сотрудники без умения мыслить клиентоориентированно. Например, если официант забудет про ваш заказ, принесет блюдо холодным и без извинений, но при этом подарит цветок, потому что его научили на тренинге удивлять и восхищать клиентов, вы, скорее всего, только еще больше разозлитесь. То есть критически важно удерживать так называемое базовое качество.
Принципиальный компонент сервисного мышления умение прогнозировать. Учитывать риски, просматривать перспективы а что будет, если что-то произойдет? Если ваш сотрудник заметил что-то неладное и вовремя сообщил о проблеме на ранней стадии, начал заранее беспокоиться о том, что целая группа клиентов может получить ущерб, это как раз оно. Например, сотрудник отдела рекламаций может заметить два похожих обращения за один день по проблеме крупных списаний с карт лояльности и предупредить менеджера о возможном мошеннике, которого еще не заметили в других отделах. Такими действиями и бдительностью он помогает другим клиентам избежать возможных потерь.
Итак, на базовом уровне важно думать о клиенте и «от клиента», плюс видеть риски. Но фактически сервисное мышление это целая пирамида, где важно:
знать о клиенте все, что нужно, для улучшения процессов бизнеса;
оптимизировать и автоматизировать рутинные операции, чтобы высвобождать человеческие ресурсы для решения более умных, сложных, интеллектуальных задач;
строить такую команду, которая разделяет общие ценности; причем по-настоящему, а не как в шутке «Мы в компании все как одна семья. Только неблагополучная»;
создавать такие условия, в которых ваши услуги или продукты будут обеспечивать бесшовный, бесперебойный опыт, будут доступны клиенту в желаемое для него время (и вы сможете обеспечить решение задачи за это время);
быть устойчивыми, уметь масштабироваться так, чтобы базовые процессы при этом не рушились. В период коронавируса некоторые контакт-центры туроператоров или банков не справлялись с повышенными нагрузками, увеличением количества обращений порой операторы поднимали трубки, молчали несколько секунд и клали их обратно. У людей горели туры, пропадали билеты и брони отелей, а сервис ничем им не помогал. Существование поддержки, которая нормально пообщается, уже было роскошью.
Расскажу вам собственную историю.
Рыбы, мало́й и мое недоумение
Однажды я решила приготовить семье фаршированную рыбу и отправилась в небольшой магазин в Зеленоградске (чудесный город в Калининградской области). С порога я увидела большой красивый аквариум, а в нем жирных карпов. Цель была близка.
Но уже через полминуты от меня внезапно разбежались продавцы в буквальном смысле, со всех ног, с криками: «Ой!» А все потому, что я попросила их выловить и почистить мне самую крупную рыбину.
Только одна из них побежала не в сторону подсобки, а куда-то еще. Оказалось, она искала некоего мало́го, он у них обычно вылавливал для клиентов рыбу. В это время другая предупредила меня, что чистить карпа они тоже не будут: «Несите его живого домой и делайте с ним там, что хотите».