Однако одной моей веры оказалось недостаточно, ведь я не могла заставить всех делать то, что мне хочется.
Я много раз говорила своим подопечным, что PM не может просто отдавать приказы. Он должен разработать концепцию, собрать данные, взвесить риски и мотивировать людей следовать общей идее, цели или задаче.
Именно в этом и заключается сложность управления продуктом. Приходится решать множество разноплановых задач с большим количеством заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Безусловно, мы становимся опытнее по мере продвижения в карьере, но вместе с тем мы сталкиваемся с более сложными проблемами и ставим все более амбициозные цели. Это как шарить в темноте в поисках выключателя, но постоянно натыкаться на маленький фонарик.
Надежда, которую зажигает эта книга
У хорошего PM есть цели. Есть они и у нашей книги (а это тоже продукт). Вот эти цели.
Наша цель создать руководство, которого у нас раньше никогда не было.
Когда я только начинала свою карьеру PM в Microsoft, в моем распоряжении были советы моих менторов. Но этого было мало. Никто не мог усадить меня, как в школе, за парту и научить тому, что значит быть продакт-менеджером и как стать лучшим из них. Не то чтобы никто не пытался, просто для этого требовалось слишком много объяснений. И я даже не могла себе представить, насколько сложными станут мои задачи по мере развития карьеры.
В Google я пришла по программе APM. Здесь я продолжала узнавать много нового о создании потрясающих продуктов. При этом сложность принимаемых решений росла. Моя работа больше не вписывалась в понятную структуру с четко расписанными проектами и установленными сроками. Теперь я должна была взаимодействовать с целой командой, чтобы решить, какими проектами заняться и когда выпускать продукт на рынок. От меня ожидали, что я буду управлять стейкхолдерами и стратегией, а еще своей собственной карьерой. Я как губка впитывала информацию, которой меня пичкали менторы, но мне все равно казалось, что, как только что-то начинало получаться, я сразу все портила.
Наша цель создать руководство, которого никогда не было у наших учеников.
Я стала тринадцатым сотрудником и первым PM в Asana, и я действительно чувствовала, что все зависит от меня. У меня больше не было готовых чек-листов по запуску продукта и шаблонов спецификаций. Не было никакого суперстаршего PM, который мог бы проверить, правильно ли я поступаю. Теперь таким человеком была я.
За восемь лет число сотрудников Asana превысило 500 человек, я стала руководителем команды из 20 PM и вела roadmap[3] продукта. Я запустила программу APM от Asana и стремилась все делать так же правильно, как делали мои менторы, и даже круче (и при этом не допускать их ошибок).
Это была нелепая, амбициозная и просто недостижимая цель, но мне она нравилась. Хочется думать, что мне почти удалось ее достичь.
За эти годы я очень многому научилась и сильно выросла. Меня наставляли и поддерживали удивительные люди. Я совершала ошибки и училась на них. Я добивалась серьезных успехов и извлекала из них уроки. Я составляла схемы карьерного роста и нанимала PM. Все это нашло отражение в менторстве и поддержке PM как выпускников колледжей в рамках программы APM, так и уже состоявшихся специалистов, желающих выйти на более высокие позиции. А теперь все мои наработки доступны и в виде книги.
Наша цель сделать так, чтобы эта книга помогла как можно большему количеству людей стать отличными PM.
Книга рассказывает о навыках, общих принципах работы и практиках, которые я и мои коллеги кропотливо изучали и оттачивали на протяжении многих лет, чтобы будущим PM не пришлось тратить время на попытки изобрести велосипед. Она развенчивает мифы и решает все неясности, которые могут встретиться на карьерном пути PM, чтобы он мог сосредоточиться на важных задачах и раскрыть свой потенциал. В книге четко объясняется, как развивать ключевые навыки PM, благодаря чему менторы могут давать своим подопечным конструктивную обратную связь.
Конечно же, идеальных PM не существует, как и идеальных менторов. Но мы надеемся, что с этой книгой все станет немного проще. Вы можете прочесть ее от корки до корки, изучить только некоторые разделы или просто держать ее на столе, чтобы самому или вместе с ментором использовать ее как справочник. Выбор за вами.
О мифических существах
Что касается летающих единорогов, то в конце концов мы все-таки их запустили. Мы собрали команду, которая должна была тестировать и измерять реакцию клиентов. Дизайнер доработал визуальную часть, чтобы она соответствовала нашему бренду, и добавил пояснение к первому появлению единорога, чтобы его не приняли за вирус. Сначала мы запустили эту опцию только для индивидуальных пользователей, а позже и для корпоративных клиентов. Руководство осталось довольно, клиенты были в восторге.
Теперь, годы спустя, я пишу эту книгу и нахожусь по другую сторону экрана завершаю задачи в Asana и любуюсь проносящимися передо мной единорогами. Возможно, я не слишком объективна, но каждый раз, когда я их вижу, я не могу сдержать улыбку.
Как пользоваться книгой
Эта книга для всех, кто хочет стать успешным лидером по продукту. Вы можете прочесть ее целиком или выбрать только некоторые разделы мы дадим несколько советов, как это сделать.
В книге Андерса Эрикссона (Anders Ericsson) и Роберта Пула (Robert Pool) «Peak: Secrets from the New Science of Expertise»[4] авторы исследуют вопрос о том, как люди развивают свой потенциал и достигают высокого уровня мастерства. Их главный вывод опыт человека зависит от качества его мысленных представлений. Например, когда гроссмейстер смотрит на шахматную доску, он видит не разбросанные по ней фигуры, а целиком всю игру, в которой белые сыграли ферзевый гамбит, а черные от него уклонились.
Чтобы извлечь максимальную пользу из нашей книги, сосредоточьтесь на развитии своих мысленных представлений о продуктах, компаниях и людях. Создавайте и совершенствуйте свои собственные концепции. Действуйте обдуманно, сравнивая то, что вам подсказывает интуиция, с решениями лучших PM. Когда вы этому научитесь, новые ситуации, с которыми вам придется столкнуться, уже не будут казаться вам совершенно незнакомыми. Наоборот, они будут восприниматься как вариация известного вам шаблона.
С опытом в ответ на жалобу инженера по поводу технического долга[5] вы скажете: «Так это же классический конфликт roadmap, вызванный приоритизацией несопоставимых задач в одном ранжированном списке, и его легко решить, создав roadmap по принципу сбалансированного портфеля»[6]. Это не совсем похоже на «уклонение от ферзевого гамбита», но тоже сойдет.
НАВЫКИ PM
Каждая компания использует разные категории для описания навыков и качеств хорошего PM. К счастью, базовые элементы у них довольно схожи. Все компании хотят, чтобы вы эффективно поставляли высококачественные продукты, которые бы положительно влияли на клиентов и бизнес и не создавали проблем.
В этой книге мы сгруппировали навыки, необходимые успешному лидеру по продукту, по пяти категориям:
Навыки работы с продуктом помогают разрабатывать высококачественный продукт, который порадует заказчиков и удовлетворит их потребности.
Навыки реализации позволяют запускать и доводить до конца свои проекты быстро, гладко и эффективно.
Стратегические навыки повышают способность определять нужное направление деятельности и оптимизировать действия для получения долгосрочного эффекта.