Согласно данному принципу, вы станете усерднее работать для достижения количественных показателей, а не чтобы превзойти их.
Будучи людьми, мы ужасно расстраиваемся и даже иногда злимся, если что-то упускаем, но меньше волнуемся, когда получаем больше ожидаемого.
Возьмем для примера марафонцев. Их цель как можно быстрее завершить гонку. Тем не менее бегуны любят устанавливать конкретное время пробежать дистанцию менее чем за четыре часа считается настоящим достижением. Исследование информации о примерно десяти миллионах бегунов показало, что гораздо больше спортсменов заканчивают гонку раньше установленного ими времени. Например, пробегают за 3 часа 59 минут, а не 4 часа 1 минуту. По мере приближения к финишной черте они видят, что у них есть все шансы победить установленное время, и ускоряются. Многие преодолевают расстояние быстрее запланированного, вкладывая все силы в последние минуты, чтобы быть уверенными, что они уложились в сроки.
Разобравшись в данной психологии, умные маркетологи разработали программы поощрения, чтобы извлечь выгоду из нашего желания добиться цели. Изучение поведения людей, участвовавших в программе для часто летающих пассажиров, в рамках которой начисляются баллы за каждый полет, показало: люди совершали все больше и больше полетов с авиакомпанией по мере приближения к элитной категории пассажиров. Как только они переходили рубеж в 100000 миль в год, необходимый для перехода на премиальный уровень, частота полетов снижалась. Это происходит потому, что, достигнув цели, мы чувствуем частичное «обнуление». Налетать определенное количество миль важнее тогда, когда необходимо получить запланированный статус, а если вы только начали копить баллы для его получения в следующем году, важность снижается. И после того как вы победили в четырехчасовом марафоне, можете отдохнуть до появления следующего на горизонте.
Количественные показатели не только заставляют нас придерживаться определенного направления, они мотивируют, помогая оценить прогресс. Самые ранние модели достижения цели, разработанные в 1960-х годах, описывали этот процесс как сокращение разрыва с количественной целью. Джордж Миллер, один из основателей когнитивной психологии, предложил модель «ТОТЕ», Эта несколько механистическая модель мотивации предполагает, что после того, как цель установлена, человек «тестирует» (Т test) или оценивает расстояние до нее. Затем «действует» (О operate), то есть преследует цель. Затем выполняется еще один «Тест» (7) для определения расстояния до цели. Этот цикл «Тест Операции Тест» продолжается, пока цель не достигнута и человек «не выйдет» (Е exit) из цикла (отсюда название «ТОТЕ»), Спустя годы эта модель достижения цели по-прежнему популярна (подробнее о ней в главе 5) и демонстрирует простой вывод: после постановки цели мы должны определить, насколько она далека от нас, а затем приложить усилия для устранения разрыва.
Теперь, понимая важность целей, вы захотите формулировать их грамотно. Наука о мотивации говорит нам: хорошая цель бывает сложной, измеримой, действенной и самостоятельной.
Сложные цели
Первая составная часть успеха в постановке эффективной цели заключается в том, чтобы сделать ее более оптимистичной. Когда мы предоставлены сами себе, мы естественным образом склонны ставить оптимистичные цели. Как и большинство людей, вы, скорее всего, заняты делами, которые планировали закончить еще ко вчерашнему дню (или прошлому месяцу). Благодаря оптимизму вы запланировали достичь большего к настоящему времени. И это неплохо.
Существует две основные причины, по которым мы оптимистично настроены и считаем, что достигнем большего и быстрее, чем это возможно в реальности. Первая состоит в том, что мы неидеальные организаторы. Ошибка планирования это склонность недооценивать время и ресурсы, необходимые для любого занятия. Собираетесь ли вы подать налоговую декларацию в начале года или закончить ремонт, уложившись в бюджет, совсем не факт, что эти планы осуществятся в реальности. Даже крупные строительные проекты, предполагающие тщательное планирование, часто подвержены ошибкам планирования. Когда датский архитектор Йорн Утзон начал работу над строительством известного ныне Сиднейского оперного театра в 1959 году, он считал, что это займет не более четырех лет и будет стоить $7 млн. В итоге к 1966 году он уволился, разочарованный тем, что процесс затянулся на много лет, и проект сильно превысил бюджет, из-за чего нечем оказалось платить рабочим. В должность вступил новый архитектор, но и с ним оперный театр достроился только к 1973 году, на десять лет позже запланированного и с бюджетом в $102 млн.
Интересно, что ошибки планирования совершаются даже при наличии подобного опыта в прошлом. Хотя вы говорите себе, что усвоили урок, вы, скорее всего, снова отложите уплату налогов в следующем году или не сможете адекватно оценить стоимость планового ремонта дома.
Оптимизм, вызванный ошибкой планирования, это промах, который вы с радостью бы исправили. Он происходит из-за того, что при расчете бюджета и времени люди стремятся сосредоточиться на предстоящей задаче, игнорируя другие потребности в ресурсах. Очевидно, мы все смогли бы подать налоговую декларацию в феврале, если бы это было единственное, что нужно сделать в этом месяце. Но как только прибавим все остальное, что должно произойти дни рождения, спортивные матчи, концерты, дружеские посиделки и посещения врача, выясняется, что свободного времени просто нет.
Вторая причина излишнего оптимизма кроется в стратегических соображениях, по которым мы ставим излишне оптимистические цели. Вы можете делать это, чтобы впечатлить кого-то, заключить договор или, что важнее для нашего рассуждения, мотивировать себя.
Люди выдают оптимистичные прогнозы, чтобы заранее взять на себя обязательство действовать. Учитывая, что многие интуитивно осознают силу количественных целей, мы намеренно преувеличиваем их, чтобы активизировать собственные усилия. Так, однажды Дэн Ариели, в то время преподаватель бизнеса в Массачусетском технологическом институте, дал студентам непривычную свободу. Обычно студенты бизнес-факультета ждут от преподавателя строгих сроков для сдачи письменных работ в течение семестра. У его студентов была возможность определить их самостоятельно. Чтобы пройти курс, нужно было сдать три короткие работы до конца семестра. Разрешалось выбрать срок для каждой работы либо отказаться от сроков и сдавать когда захочется. Большинство все же решило выбрать конкретные даты, при этом зная, что за несоблюдение их оштрафуют снижением баллов. Однако студенты были отнюдь не глупы. Ранние сроки помогли им мотивировать себя и раньше сесть за написание работ из-за страха пропустить сдачу. А у тех, кто не устанавливал дедлайны, не было подобной мотивации. Этот пример показывает: если срок сдачи приближается, вы немедленно беретесь за выполнение задачи (подробнее о предварительных обязательствах в главе 10).
По этой же причине мы часто проверяем себя на прочность. Можно запланировать пробежать марафон менее чем за четыре часа, понимая, что нет шанса уложиться в это время. Однако обещание, что однажды вы пробежите его, вдохновляет тренироваться активнее. Бросая себе вызов, вы осознаете, что излишне оптимистичны, но предпочитаете ошибаться в сторону большего, а не меньшего. Для вдохновения вы выбираете превышение, а не занижение.