Анлёнинг (unlearning разучение) освобождение от укоренившихся стереотипов, ошибочных или устарелых знаний и понятий, методов выполнения работ, установок, отношений и т. д.
Как ни удивительно, большинство управленцев склонны игнорировать само существование проблемы «анлёнинга» и продолжают многократно наступать на одни и те же грабли. В результате инвестиции в переобучение персонала часто не оправдываются, попытки изменить методы работы и деловое поведение оказываются безрезультатными. Причина этих и множества подобных им неудач заключается в том, что невозможно освоить новое, не расставшись со старым. Мы склонны не брать в расчет временные, материальные и иные затраты, необходимые для освобождения от устаревших знаний, навыков, поведенческих стереотипов. Не учитываем тот факт, что эта работа часто оказывается более тяжелой и длительной, чем приобретение новых знаний и навыков.
Оказывается, людям особенно трудно, а порой и невозможно изменить свое поведение из-за так называемых «ментальных моделей» сложившихся взглядов, отношений, лежащих в основе поведенческих стереотипов работников. Мы с сожалением убеждаемся, что практически нельзя переделать закоренелых «бракоделов». Недаром в 90-е годы в объявлениях о вакансиях на предприятиях розничной торговли и в сфере питания в России часто встречалось примечание: «Не распространяется на бывших работников социалистической службы сервиса».
Ниже приведена условная схема последовательности шагов, которые необходимо сделать, чтобы изменить деловое поведение человека. Непосредственно научение лишь один, причем не самый большой, этап достижения желаемого результата. Так, человек будет готов к восприятию нового, когда осознает необходимость получения новых знаний. В свою очередь, это чувство возникает при неудовлетворенности существующей ситуацией, отношениями, используемыми методами выполнения работы и т. д.
Новое знание должно «вытеснить» старое, занять его место. Однако час то старое не спешит сдаваться. В связи с этим стратегия освобождения от прошлого включает еще две, обычно весьма продолжительные фазы. Первая это фаза формирования нового поведенческого стереотипа, во время которой часто наблюдается возврат к прошлому. Такое поведение связано с накоплением так называемой «инновационной усталости», когда незаметно для самих себя мы возвращаемся в привычное исходное состояние. Дабы избежать этого, требуется постоянный контроль над процессом освоения нового.
Но даже, казалось бы, полный переход к новому не означает, что процесс анлёнинга завершен. На практике довольно часто наблюдаются случаи «рецидива». Поэтому ваша инновационная стратегия должна предусматривать необходимость еще одной длительной фазы «фиксации» нового делового поведения. Самым верным способом подобной «фиксации» будет «сжигание мостов» создание таких условий, когда сотрудник не сможет работать по-старому, даже если захочет. Этому могут помочь технические, организационные и административные меры или их совокупность.
Важно помнить, что научению должно сопутствовать разучение и что решение этой двуединой задачи, как правило, требует удвоения выделяемых управленческих и прочих ресурсов.3. АУТСОРСИНГ или ДЕЛЕГИРУЙТЕ ВСË ПРОВАЙДЕРУ, НО СОХРАНИТЕ «ДУШУ»
Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них поручить это дело садовнику.
Карел Чапек. Чешский писатель
Аутсорсинг! Аутсорсинг! «Отдайте на сторону все, кроме своей души!» вторят Тому Питерсу консультанты по управлению. А знаете ли вы, что миллиардные потери, понесенные корпорацией IBM в 80-90-е гг., были прямым следствием того, что при разработке персонального компьютера корпорация изменила своему принципу «быть мастером на все руки» и делать все самим? Она впервые использовала только входящий в то время в моду «аутсорсинг» и делегировала значительную часть разработок таким в то время малоизвестным компаниям, как Microsoft и Intel. Результат известен каждому из нас эти две компании, расцветшие под сенью непререкаемого авторитета IBM, создали собственные стандарты и сумели превратиться в мировых лидеров, a IBM трансформировалась на длительное время в заурядного производителя персональных компьютеров. Из сказанного не следует делать поспешный вывод о порочности «аутсорсинга» это совсем не так: аутсорсинг важнейший инструмент современного управления, однако, как любой инструмент, он эффективен лишь при правильном применении. На практике не менее важную роль играют две другие формы «сорсинга»: косорсинг и инсорсинг.
Аутсорсинг «outsourcing» передача деловой организацией внешним провайдерам услуг выполнения работ, ранее выполняемых её собственными сотрудниками.
Семейство сорсингов (Аут-Ко-Ин)
Термин «аутсорсинг» вошел в словарь управленцев относительно недавно лет 40 тому назад. Позднее были приняты на вооружение и термины «косорсинг» и «инсорсинг». Корневой основой всех трех терминов является английское слово source источник, основа, база. Соответственно, аутсорсинг подразумевает делегирование, передачу на сторону некоторых операций, функций и компетенций. По аналогии, инсорсинг приобретение новых и возвращение в компанию ранее переданных сторонней организации функций и процессов (если мы это можем делать лучше и эффективней, чем другие, зачем отдавать другим). Косорсинг подразумевает усиление определённых компетенций за счет временного привлечения помощи со стороны, объединение ресурсов с другими организациями для решения общей задачи.
Порой, как представляется, неправомерно ставят знак равенства между аутсорсингом и субконтрактными формами межфирменного взаимодействия. Субконтракт, подразумевающий временное привлечение для выполнения работ исполнителей-подрядчиков, реализуется, как правило, без каких-либо изменений в организационной структуре и базисных компетенциях вовлеченных организаций. В то время, как «аутсорсинг» подразумевает вычленение и делегирование части операций или функций, традиционно выполняемых персоналом компании. Последнее, само по себе, порождает целый каскад специфических проблем, не возникающих при традиционном субконтракте.
Что отдают на аутсорсинг
Первое
сервисные функции и операцииВторое
информационные системы и телекоммуникации; расчет и выплата зарплаты; закупки; подбор и обучение персонала.Третье
частичного или полного изготовления продукцииЧетвертое
развитие аутсорсинга в межконтинентальном измеренииНеобходим ли аутсорсинг?
Ответ однозначен если компания хочет сохранить и упрочить свои позиции, она должна задуматься: что может и должно быть передано на аутсорсинг. Дело в том, что, как правило, профессионалы в состоянии предоставить услуги более высокого качества и значительно дешевле, чем обходится компании-клиенту содержание внутренних служб.
Но рекомендую подумать всерьез о том, как в процессе аутсорсинга не растерять свои ключевые компетенции и тем самым не лишиться своей «уникальности». Наращивание базисных компетенций посредством инсорсинга и косорсинга жизненно важно для любой компании. Интересно отметить, что сегодня в качестве провайдеров услуг выступают не только узкоспециализированные компании, но и крупные многопрофильные корпорации, такие, например, как General Electric или IBM. Работа в качестве провайдера услуг позволяет им не только иметь дополнительный источник дохода, но и расширять и углублять свои ключевые компетенции.