И в заключение
Размышляя о будущем своей компании, следует серьезно отнестись к решению о том, что следует делать самим, что совместно с партнерами, а что отдать на сторону. В этой связи полезно абстрагироваться от сегодняшней ситуации и задаться вопросом: «Если бы мы сегодня решили создавать компанию заново, что бы мы оставили себе и какие работы и функции передали на сторону? При этом не стоит забывать о законе Парето, гласящим, что мы получаем 80 % выгоды от 20 % осуществляемых операций и затрачиваем 80 % ресурсов на получение оставшихся 20 %. Есть над чем подумать.
4. БЕНЧМАРКИНГ или ГОНКА ЗА ЛИДЕРОМ
Тот, кто знает врага и самого себя,
может не бояться сотен сражений.
Сунь-цзы, «Искусство войны»
Я был искренне удивлен тем, что маленькая производственная компания, больше похожая на мастерскую, затерянная в индустриальном комплексе в Мумбае (до 1995 г. Бомбей), способна производить современное гидравлическое оборудование. Трудно было представить, как они изготавливают прецизионные детали на этом сильно изношенном универсальном металлорежущем оборудовании. Видя мое недоумение, молодой владелец компании Раджи пояснил: «Мы тоже поначалу думали, что это невозможно, но помог случай. Нашей команде удалось провести целый день на заводе в индийском филиале ведущего британского производителя подобных изделий. Увиденное заставило нас полностью перестроить производственный процесс, отказаться от попыток самим выпускать некоторые прецизионные компоненты, ввести жесткую систему контроля качества и сделать многое другое. Но самое главное, оно породило страстное желание создать изделие, не хуже британского, и мы это уже почти сделали.
Прошло три года, у ребят сложилось мнение, что они уже достигли совершенства. Но это не так, есть еще куда двигаться вперед. На следующей неделе в Мадрасе проходит международная выставка гидравлического оборудования, где будет представлено много интересного. Я уже приобрел билеты, мы останавливаем на неделю производство, и все летим туда. Конечно, это сильный удар по бюджету, но я уверен, что затраты быстро окупятся. Ведь это уникальная возможность познакомиться с мировыми лидерами и осознать то, что путь до совершенства еще далек и нужно спешить».
Бизнес многое может перенять от спорта. Цель каждого спортсмена оказаться на высшей ступени пьедестала почета, даже если пребывание на ней будет мимолетным. Чтобы побеждать, нужно хорошо знать соперника, его технику, приемы, режим. Недаром спортсмены и их тренеры фиксируют на видео и внимательно разбирают поэлементно технику и тактику основных соперников. То же и в бизнесе: компании используют все дозволенные, а порой и недозволенные методы, чтобы понять, посредством каких преимуществ конкуренты удерживают лидирующие позиции. Способность отслеживать динамику совершенствования отраслевых лидеров, заимствовать и оперативно внедрять все новшества, способствующие сокращению разрыва, становится определяющей для достижения успеха в конкурентной борьбе. Неудивительно, что всё большую популярность получают специальные управленческие инструменты по мониторингу конкурентов (benchmarking) и заимствованию передового опыта (best practices).
Появление бенчмаркинга
Термин «бенчмаркинг» приобрел нынешнюю трактовку лишь в конце 1970-х гг., когда терпящая огромные убытки компания Xerox направила ряд высших управляющих и экспертов в Японию, чтобы понять, как доселе малоизвестной компании Fuji удалось отобрать у нее, безусловного мирового лидера, значительную часть рынка копировальной аппаратуры. Кроме изучения технических достижений посланцы Xerox вникали в специфику организации труда и управления предприятиями как непосредственных конкурентов, так и компаний других отраслей. При этом в качестве базисной методологии бенчмаркинга использовались концептуальные наработки Бостонского института стратегического планирования (США). Всё это позволило корпорации Xerox значительно укрепить свои позиции за счет резкого снижения издержек и повышения производительности труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox, равно как и многих других компаний, перенявших ее опыт. Однако справедливости ради следует заметить, что японские предприятия широко использовали идеи бенчмаркинга задолго до высадки десанта экспертов Xerox. «Японское экономическое чудо» в значительной степени обязано именно бенчмаркингу скрупулезному и доскональному изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний.
Ну, а если немного углубиться в историю, то пальму первенства, по-видимому, придётся отдать первому консультанту по управлению Фредерику Тейлору, который еще 100 лет назад практиковал изучение и распространение наиболее совершенных форм организации труда. Однако только в последние 30 лет бенчмаркинг прочно вошел в арсенал важнейших инструментов бизнес-менеджмента и получил всемирное признание.
Зачем нужен бенчмаркинг
Во-первых, и это самое важное, бенчмаркинг дает возможность увидеть себя со стороны объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.
Во-вторых, направленное изучение компаний отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.
В-третьих, благодаря бенчмаркингу, можно почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.
В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет держать руку на пульсе конкурентов и действовать проактивно.
В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.
Основные типы бенчмаркинга
Внутренний сопоставление работы подразделений собственной компании, выявление передового опыта и его распространение.
Конкурентный отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта.
Межотраслевой сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.
Следует помнить, что сопоставление с «эталонной» компанией не устраняет необходимость отраслевого мониторинга. Такой анализ дает представление об общей динамике отрасли, помогает выявить лидеров и рассчитать потенциальную прибыльность планируемых изменений.
Заимствование передового опыта
Что касается концепта лучшей практики, то можно повседневно убеждаться в его эффективности. Недаром говорят, что лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать. Вот лишь один пример. Слияние автомобильных корпораций Daimler- Benz и Chrysler, к удивлению экспертов и руководства компании, принесло ощутимую выгоду не от объединения сбытовых сетей и унификации компонентов, а от обмена визитами на уровне инженерного и производственного состава. Внедрение «мелочей», таких как способ нанесения клея на уплотнитель двери и т. п., заимствованных у партнеров, вылилось в реальную экономию в миллионы долларов.
Это была хорошая новость, а теперь немного о проблемах
Во-первых, проводить конкурентный (по сути, наиболее важный) бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда компании договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Большинству приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.