Курпатов Андрей Владимирович - Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» стр 12.

Шрифт
Фон

Поэтому дело не только в шипиках Кандела: чтобы вжиться в новую для тебя область, ты сначала должен в ней разобраться, и только разобравшись, освоившись, поняв, что в ней к чему, ты переходишь к автоматизации своих действий формированию тех самых навыковых динамических стереотипов.

Теперь представим себе молодого сотрудника, который приходит на новую для него работу. Его запрос, как мы уже знаем, таков: работа должна быть интересной, и он хочет получать от неё удовольствие. Вроде бы понятное желание, правда? Всем бы такую работу!

Проблема в том, что искомое удовольствие молодой человек сможет получить, только полноценно освоившись в новой для него профессии.

А до этого он будет, прошу прощения, страдать: сложно, непонятно, напряжённо шипики формируются, правое полушарие гудит

Но кто всё это молодому сотруднику объяснит? Да и заинтересует ли его это объяснение, когда все кругом кричат: «Найди себя!», «Делай то, что тебе нравится!», «Получай удовольствие от работы и зарабатывай миллионы!»

В результате молодой человек потыркается, понапрягается чуть-чуть и, плюнув, решит, что это «не моя» работа. Он уволится, пойдёт в другое место и там пройдёт тот же круг: надежда трудности потеря интереса увольнение новые поиски «призвания».

Под воздействием этой инфантильной идеологии «себя» и «своего» подавляющее большинство молодых людей разочарованы в «себе» и «своём». Они не знают, чем бы хотели заниматься в жизни, и, скорее всего, при таком подходе никогда не узнают.

Что-то в твоей жизни становится «твоим»  хоть близкий человек, хоть работа, которую ты любишь,  только после того, как ты потратил достаточное количество времени и сил на отношения с этим человеком или на формирование соответствующих профессиональных навыков.

И не просто потратил, а трудился, преодолевая сложности и препятствия, обретая новые знания и навыки, превращая их в автоматизмы, в те самые динамические стереотипы. А без этого никак и никуда.

Башни-близнецы

Есть, впрочем, и ещё один вариант формирования новых автоматизмов, а скорее воспоминаний. Это острый стресс.

Дело в том, что во время стрессовой реакции организм мобилизуется и вырабатывает, кроме прочего, так называемый нейротропный фактор мозга. Этот гормон способствует росту синаптических шипиков, что и позволяет нам почти мгновенно запечатлеть в памяти события, сопряженные с острым стрессом.

Так, например, многие помнят, что они делали 11 сентября 2001 года в день атаки на башни Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Я, например, очень хорошо помню, как пришёл с работы, как жена кричала мне с порога: «Ты знаешь, что случилось на твой день рождения?!»

И это правда, день рождения у меня как раз 11 сентября. Но, убей меня бог, я не могу вспомнить ни 11 сентября 2000-го, ни 11 сентября 2002-го, ни даже 2020-го, а вот день рождения в 2001-м помню предельно отчётливо.

Впрочем, так же как и 1921 августа 1991-го, буквально по часам как узнал о ГКЧП, как бегал в самоволку на площадь перед Мариинским дворцом, как мы строили баррикады, как раздавали бутылки с зажигательной смесью, как выступал Собчак и т. д., и т. п.

То есть есть у нас и такая опция для быстрого запоминания, формирования нового навыка гормональный удар под воздействием стресса.

Впрочем, острые стрессы случаются у нас не так часто, что, наверное, и к лучшему в противном случае мы бы быстро выдохлись.


Как же помочь сотрудникам формировать новые навыки? Очевидно, что на вооружение придётся брать классические феномены «положительного» и «отрицательного подкрепления» и адаптировать их под «системы мотивации».

Современные теоретики бизнеса ломают головы над повышением вовлечённости сотрудников в работу особенно молодых, с совершенно другим, не вполне понятным представлением о прекрасном. Им уже и акции раздают, и бирюзовые организации устраивают, но пока чудес не видать.

Конечно, система мотивации это отдельный и большой вопрос, поэтому здесь я остановлюсь только на одном, но чрезвычайно важном аспекте, связанном с нашей темой.

Сопряжен он с достаточно сложной на самом деле дефиницией разницей между двумя феноменами, которые в науке о поведении получили название «подкрепление» и «награда» (или «отрицательное подкрепление» и «наказание»).

«Награда»  это, конечно, всегда хорошо, «наказание»  всегда плохо. Но у нас в компаниях что с одним, что с другим получается неважно. И кажется, всё дело в методе, а на самом деле нет.

Ни «награды», ни «наказания» не позволяют вам качественно влиять на работу сотрудников.

Поведение человека меняется под воздействием положительных и отрицательных подкреплений, которые зачастую совсем не выглядят ни как «награда», ни как «наказание».

Так в чём же тут различие? «Награда» и «наказание»  это нечто всегда отсроченное, отставленное по времени. Совершил, например, я подвиг, прошло какое-то время, и выписали мне грамоту или премию, наградили. Приятно, конечно. Но и только.

Так же и с проступком сделал я что-то не так, потом долгое разбирательство, объяснительные и, наконец, выговор или штраф.

То есть наказание падает на мою голову, уже когда я больше не нахожусь в том состоянии, когда я ошибся или проштрафился. Я уже по-другому себя ощущаю и не могу внутренне согласиться с тем, что я его заслужил.

Положительное и отрицательное подкрепление, в отличие от «награды» и «наказания»,  это то, что срабатывает в моменте.

Вот стал я что-то делать, и у меня получается, дело спорится ух, положительное подкрепление! И хочется продолжать совершенствоваться.

А стал что-то другое делать, и, наоборот, как-то всё не так и из рук валится  это уже отрицательное подкрепление. Больше меня к этой работе точно не тянет совсем.

Таким образом, если мы, например, создаём условия, при которых сотрудник, приступая к задаче, возможно, при помощи старших коллег, сразу получает какой-то ощутимый результат, положительную обратную связь,  это будет для него положительным подкреплением, чтобы вовлечься в работу максимально полно и эмоционально.

Как работает этот механизм, я очень хорошо знаю, потому что когда-то мне приходилось много работать с игровой зависимостью, но не компьютерной, как сейчас, а с азартной казино, «однорукие бандиты».


Многие думают, что подсесть на «однорукого бандита» может только какой-то очень специальный человек, склонный к риску и необдуманным поступкам, а, мол, человеку здравому, в меру тревожному он не страшен. Но это совсем не так. Всё дело, как правило, в первой игре.

Вот у человека деньги в руках, стресс во всём теле и гремящий, будоражащий сознание агрегат перед глазами. Он раз бросает монету в специальную щель барабан крутится и ничего. Второй раз то же самое.

И вдруг на третий или четвёртый раз звон монет, они вываливаются перед ним как из рога изобилия.

Всё, положительное подкрепление сработало, и дальше пиши пропало. Проигрываясь в пух и прах, человек будет продавать имущество, залезать в долги и тащить деньги в тот самый монетоприёмник.

Умом игрок понимает, что, наверное, всё, хватит. Но мозг его не слушается благодаря положительному подкреплению соответствующий динамический стереотип уже сформирован, и ничто игроку не указ ни здравый смысл, ни жизненные невзгоды.

Другой человек может оказаться точно в такой же ситуации, но ему повезёт и во время своего первого опыта взаимодействия с «бандитом» он ничего не выиграет.

Это станет для него отрицательным подкреплением, что тоже приведёт к формированию динамического стереотипа, но он уже будет избегать казино, а не мчаться туда со всех ног.

Иными словами, когда мы думаем о системе мотивации, мы должны понимать, что «наказания» и «награды», по сути, бессмысленны.

Ваша оценка очень важна

0
Шрифт
Фон

Помогите Вашим друзьям узнать о библиотеке

Скачать книгу

Если нет возможности читать онлайн, скачайте книгу файлом для электронной книжки и читайте офлайн.

fb2.zip txt txt.zip rtf.zip a4.pdf a6.pdf mobi.prc epub ios.epub fb3