Покажи себя робким, чтобы разжечь в нём гордыню.
При первых контактах с Заказчиком будьте скромны и робки вызовите в нём самомнение, что поможет РП и Команде в дальнейшем проявить себя и захватить инициативу в реализации проекта.
Если он свеж, утоми его.
Если Заказчик активен и свеж, утоми его уточнениями и согласованием требований проекта вскоре он убедится в том, что Команда лучше его понимает цели и задачи проекта и, вообще, стратегию развития бизнеса Заказчика, чем он сам.
Если его войско сплочённо, посей в нем раздор.
«Если неприятельский полководец скуп, будь щедр. Если он строг, будь мягок. Тогда между командованием и подчинёнными в войске противника возникнет разлад, и им можно воспользоваться» [Чэнь Хао].
Если коллектив Заказчика сплочён, посейте в нём разлад своими предложениями по проекту, перспективными для Заказчика.
Они могут быть и реальными (конечно, лучше такими), и эфемерными. И ждите, когда Заказчик от своего внутреннего единства в компании придёт к раздору, разбираясь в них, и созреет до полной готовности капитулировать перед Командой.
Согласитесь, дальше вам будет проще.
Нападай на него, когда он не готов.
Выступай, когда он {не} ждёт.
«Заставить трудиться утомившегося неприятеля большое достижение» [Ли Цюань].
Команда своими предложениями по проекту может посеять смуту в стане Заказчика, ибо с каждым из них ему нужно будет разобраться и иметь своё коллективное мнение, а это потребует время. Это достойная задача для Команды.
А уж заставить Заказчика трудиться над предложениями Команды и её неожиданными вопросами большое достижение. Так успешный РП и его замечательная Команда становятся хозяевами положения.
Но делать это нужно, проявляя уважение к Заказчику, его достижениям и перспективам.
Так знаток войны одерживает победу; однако наперёд преподать ничего нельзя.
«Преподать все равно, что обнародовать. Войско не имеет постоянного потенциала подобно тому, как вода не имеет постоянной формы. О переменах, вызванных действиями неприятеля, нельзя высказаться наперёд. Поэтому постигай неприятеля в своём сердце, всматривайся в импульсы действий перед своими глазами» [Цао Цао].
Всё это может обеспечить успех на проекте; однако гарантировать его на ١٠٠٪ невозможно, даже теоретически, как и в любом виде искусства.
Возможный успех ещё не успех, ибо впереди Команду ждёт жестокая и, надеемся, красивая борьба. Поэтому РП не должен бахвалиться раньше срока. Это, в случае провала проекта, может серьёзно подорвать его авторитет в Команде и организации.
Внутренняя сущность искусства РП: держать стратегию проекта в тайне от Заказчика и пятой колонны проекта.
РП не делает видимых приготовлений, действуя неожиданно. Он готовит свой удар и, нанеся его, непременно побеждает.
Тот, кто ещё в своём родовом храме выстраивает победоносный план действий, расчёты делает тщательные.
А тот, кто до войны не имеет хорошего плана действий, не делает тщательных расчётов.
Кто выстраивает тщательные расчёты, тот и побеждает, а тот, у кого расчёты небрежные, терпит поражение; тем более же тот, кто вообще расчётов не делает.
Поэтому в зависимости от того, как готовятся к войне, получается либо победа, либо поражение.
Поэтому от умения РП просчитать свои шансы на успех на проекте зависит, сможет ли он обеспечить этот успех.
Кто из РП, ещё до начала реализации проекта, обдумывает и тщательно планирует действия своей Команды по проекту, у того много шансов на успех.
Кто, напротив, до начала выполнения проекта даже не готовит план работы по нему, а если и готовит, то небрежно и не тщательно, у того шансов на успех мало.
У кого шансов много того ждёт успех.
У кого шансов мало того ждёт провал.
Тот же РП, у кого шансов вовсе нет, будет просто уволен.
Сунь-Цзы: Глава II. Вступая в войну
Управление проектом II. Быть или не быть проекту
«Желая начать войну, нужно прежде подсчитать свои расходы и завладеть припасами неприятеля» [Цао Цао].
«Сначала нужно все рассчитать, а потом привести в порядок военное снаряжение. Вот почему о ведении войны говорится после расчётов» [Ли Цюань].
Перед началом проекта необходимо выполнить следующие шаги в рамках предпроектного исследования проекта:
(1) провести исследование бизнес-модели Заказчика и его перспектив на годы вперёд (51015 лет);
(2) исследовать изначальные требования на проект;
(3) идентифицировать риски проекта;
(4) выполнить планирование;
(5) обеспечить проект ресурсами и
(6) сформировать эффективную Команду и идентифицировать РП, обладающего качествами, необходимыми для успеха проекта.
И только после того, как разработан реальный план реализации проекта и найден достойный РП, следует приступать к выполнению проекта.
Сунь-цзы сказал:
Искусство управления проектами предполагает необходимость иметь в Команде чёткие Правила ведения проекта.
По правилам ведения войны в кампании могут участвовать тысяча боевых колесниц и тысяча вспомогательных, а также сто тысяч латников.
Провиант приходится доставлять за тысячу ли, расходы же, внутренние и внешние, издержки на приём почётных гостей, материалы для лака и клея, снаряжение колесниц и оружие воинов могут составить тысячу золотых в день.
Только в таком случае можно поднять стотысячное войско.
Они таковы:
Если РП готовится управлять проектом, он должен понимать, что для его успешной реализации нужна не только сильная Команда, обеспеченная квалифицированными специалистами с опытом работы на проектах, но и достаточные финансовые и иные материальные ресурсы.
Только при их наличии можно начинать проект.
На войне дело обстоит так:
если победы приходится добиваться долго, оружие притупляется, и острия обламываются;
долгая осада крепости истощает силы войска.
Если войско долго находится в полевых условиях, в государстве возникает нехватка средств.
Если проект затягивается игроки Команды теряют в него веру и устают от безверия;
Если проект долгосрочен Команде трудно фокусироваться лишь на вашем проекте. Внимание к нему снижается, ибо в портфеле заказов организации может оказаться такое количество других проектов, что большинство ведущих игроков Команды будут заняты в других проектах, что объективно может привести к существенному затягиванию сроков выполнения вашего проекта;
Бывает, что реализация проекта, особенно долгосрочного, затягивается, а Спонсор проекта и организация в целом испытывают нехватку средств и ресурсов для вашего проекта и вынуждены принимать решение об отсрочке реализации проекта или даже его остановке.
Если оружие притупится и острия обломаются, силы истощатся и средства иссякнут, удельные правители, воспользовавшись слабостью государя, поднимутся на него.
И тогда, даже если у него будут мудрые помощники, он ничего не сможет поделать.
Когда же ресурсов продолжать проект не остаётся, да и бюджет практически исчерпан, Заказчик и пятая колонна проекта, воспользовавшись ситуацией, будут иметь все аргументы высказать своё «неудовольствие» руководству организации относительно затрат ресурсов на ваш проект, а также сделать попытки убрать РП с его поста или даже уволить.
И тут может помочь только своевременная поддержка в верхних эшелонах власти организации.
Поэтому бывает так, что неискусный полководец одерживает верх на войне, если действует быстро, но не бывает, чтобы искусный полководец долго воевал.
Обычно краткосрочный проект успешен, даже при ошибках РП, а долговременный заканчивается провалом, даже при высоком искусстве РП.