5. Конфликт не был решен, а наоборот было подлито «масло в огонь», так как сотруднику подтвердили его правоту.
Пример III: В небольшой компании, как это часто принято работали родственники собственника, и они, естественно, были приближены к нему. Один из старых сотрудников также входил в близкий круг данных сотрудников. Собственник компании в связи с расширением принимает на работу руководителя отдела персонала с целью стандартизации работы компании с персоналом. Данный сотрудник быстро вошел в круг приближенных к собственнику, что не понравилось старому сотруднику. И он начал при любом удобном случае указывать на ошибки руководителя всем сотрудниками и собственнику компании. В результате между ними начинается конфликт. При этом старый сотрудник привлек на свою сторону большинство сотрудников компании.
Действие собственника компании:
1. Переговорив со всеми сторонами конфликта сделал вывод, что руководитель отдела персонала всячески пытается прекратить данную конфликтную ситуацию. Старый сотрудник не согласен с теми действиями, которые производит руководитель и считает, что это мешает работе компании. Собственник приходит к мнению, что старый сотрудник прав, так как работает дольше в компании, и он ему больше доверяет и начинает поддерживать его во всем.
В результате конфликтная ситуация была не погашена и продолжалась до тех пор пока руководитель отдела персонала не ушел из компании. При этом старый сотрудник во всех социальных сетях кинул контакт руководителя в черный список.
Ошибки, которые были допущены:
1. Не разобрались в ситуации до конца, и в конфликтной ситуации была принята одна сторона;
2. Не разграничили зону ответственности двух сотрудников. У каждого из них стояли свои задачи в компании, и они не пересекались;
3. Не была озвучена цель новой должности в компании старым сотрудникам.
Пример IV: Один из руководителей компании начал жаловаться на работу охранника, говоря о том, что он в должной мере не выполняет свои должностные обязанности. При этом он начал открыто при других сотрудниках компании оскорбительно о нем отзываться, в связи с чем между ними начал развиваться конфликт.
Действия HR-менеджера:
1. Выслушав претензии руководителя к охраннику, он принимает решение об увольнении охранника.
Результат конфликта: «Охранника уволили из компании одним днем, при этом не выплатив выходное пособие. Руководитель внес данного сотрудника в черный список сотрудников и даже спустя несколько лет плохо о нем отзывается».
Ошибки, которые были допущены:
1. Беседа проведена была только с одной стороной конфликта;
2. Полностью принята сторона одного участника конфликта;
3. Приняты радикальные меры в отношении второй стороны конфликта;
4. Не были опрошены другие сотрудники компании.
Пример V: Директор магазина не выплачивал заработную плату уборщице, мотивируя это тем, что она плохо выполняла свои трудовые обязанности. Уборщица была не согласна с этим решением и считала, что она отлично со всем справлялась. При этом обе стороны начали на повышенных тонах общаться на работе. Также стали оскорблять друг друга в рабочей группе в мессенджере. Конфликтная ситуация достигла своего пика. Уборщица компании решает обратиться за помощью в HR-отдел.
Действие HR-менеджера:
1. Выслушав претензии уборщицы по невыплате ей заработной платы, HR-менеджер передал информацию руководителю директора магазина. Более за данной ситуацией он не наблюдал.
Результаты конфликта: «Идет разбирательство в трудовой инспекции о незаконной задержке уборщице заработной платы».
Ошибки, которые допущены при разрешении данного конфликта:
1. HR-менеджер не взял на контроль данную ситуацию;
2. Ответственность за разрешением конфликтной ситуации была переложена на третьих лиц;
3. Не проведена разъяснительная беседа с директором магазина о недопустимости задержки заработной платы по каким-либо причинам.
Реалистические конфликты
Это конфликтные ситуации, которые возникают вследствие неудовлетворенности требований участников или несправедливым, по их мнению, разделением каких-либо привилегий.
Пример I: Между помощником официанта и официантом возникает конфликтная ситуация, которая стала негативно начала действовать на обслуживание гостей, также стычки между ними стали происходить при посетителях. Директор ресторана попросил HR-менеджера помочь разрешить данный конфликт.
Действия HR-менеджера:
1. Проведена индивидуальная беседа с каждым сотрудником, вовлеченным в конфликтную ситуацию. В результате чего было выяснено, что официанты не довольны тем, что помощник не всегда во время убирает со столов и сервирует их. Помощник официанта же высказал, что ему не нравится отношение к нему официантов, так как когда в ресторане большой наплыв посетителей он не всегда успевает делать свою работу, а они не хотят ему помочь, а только высказывают свои претензии и даже ни разу не поделились с ним чаевыми.
2. HR-менеджер решил совместно с директором ресторана понаблюдать за работой данных сотрудников.
Решение:
1. Помощнику официанта уменьшили количество столов, за которые он отвечал;
2. Проведено мероприятие по командообразованию;
3. Проведена разъяснительная беседа по разграничению обязанностей и важностью помощи друг другу».
Результаты действий:
1. Конфликтная ситуация была погашена;
2. Официанты и помощник стали более эффективно взаимодействовать, в результате чего посетители стали оставлять больше чаевых;
3. Официанты стали делиться чаевыми с помощником.
Пример II: В отделе у каждого сотрудника была различная заработная плата, при этом все выполняли одинаковый функционал. Также некоторым сотрудникам руководитель периодически выписывал премии, но при этом ни один сотрудник отдела не понимал за что. В связи с этим между сотрудниками начала формироваться конфликтная ситуация, так как они считали, что это несправедливое вознаграждение их труда, а другие считали, что это лучшие и одели «короны». Руководитель попросил помощи HR-менеджера в разрешение данной ситуации, так как она начала мешать работе отдела.
Действие HR-менеджера:
1. Проведены беседы с каждым сотрудником отдела, где все вышеперечисленная информация подтвердилась;
2. Проведена беседа с руководителем отдела. Цель беседы выяснить, почему у сотрудников была разная окладная часть и за что сотрудникам периодически начислялась премия;
3. Была проведена рабочая встреча с руководителем отдела и менеджером по компенсациям и льготам. Цель встречи была прописать и зарегламентировать единую мотивационную систему отдела.
Решение: «На общем собрании отдела была представлена и разъяснена новая система мотивации отдела. По данной мотивации у всех сотрудников был одинаковый оклад и прозрачно прописана премиальная часть. Таким образом, все знали, при выполнении каких условий они могли получить премию».
Конфликт был разрешен, и в отделе возобновилась спокойная рабочая атмосфера.
Пример III: В одном из отделов компании вспыхнула конфликтная ситуация между коллективом и одним из сотрудников. При этом конфликт начал стремительно развиваться, руководитель не понимал в связи с чем данная ситуация возникла, так как сотрудники предоставляли противоречивую информацию. Одни говорили, что этот сотрудник «одел корону» и начал им раздавать указания, хотя у всех сотрудников одинаковый функционал. Другие сотрудники считали, что данного сотрудника постоянно выделяет вышестоящее руководство, хотя его результаты работы ниже, чем у других сотрудников. Третьи сотрудники возмущались его поведением, когда руководитель отсутствовал на рабочем месте (вел себя неподобающе). Сам же сотрудник считал, что другие коллеги завидуют его результативности и то, что вышестоящее руководство (не непосредственный руководитель) его хвалит за них. Конфликт приобретал большие масштабы, коллектив был разбит, результативность отдела падала. Руководитель принял решение привлечь к помощи HR-менеджера.