Большинство рискнувших, если обанкротятся, потом больше и не пробуют создавать что-то вновь. В России это распространенная ситуация скорее всего обусловлена она объективными причинами, наследственность предпринимательства была надолго прервана. А если посмотреть истории многих успешных западных людей ведь они крайними банкротами и с долгами были не раз, но снова и снова идут на риск, пока не добьются своего. Если они стали успешными один раз, то могут это повторить. В своем окружении я таких людей встречал мало. Почему бы нашим «альпинистам» не брать эти примеры на заметку и интерпретировать их в отечественной действительности?!
Нам со школьной скамьи внушают: учиться надо хорошо, ошибки это плохо, ты молодец когда у тебя всегда положительные результаты. А если у тебя не получилось, то ты двоечник, то есть неудачник? Можно посмотреть на это с другой стороны. Если двоечник берет ответственность за то, что совершает, исправляет и становится хорошистом или пятерочником то это совсем другая история, другое мышление, другое ощущение этого пути, которое никогда не узнает пятерочник. Отличник всегда идет на волне успеха и может никогда не узнать, что такое поражение. А если столкнется с нокаутом, то может и не встать вовсе. В то время как бывший двоечник побывал во всех этих состояниях, сделал выводы, закалился и его уже ничем не испугать.
Есть два фактора, которые двигают человека вперед: со знаком минус это ненависть к проигравшим, со знаком плюс страсть к победе. У всех это происходит по-разному. Лучше задавать себе вопрос «Как мы видим себя в момент поражения?» и работать с этим, бросать вызов, когда есть силы, постоянно выходить из зоны комфорта, тем самым увеличивая количество неудач. Другими словами, необходимо периодически выполнять практику искусственных кризисов.
В рамках построения системного бизнеса заниматься практикой искусственных кризисов особенно важно. Что такое искусственный кризис? Мы все знаем, что кризисы возникают естественным путем как результат поначалу неочевидных определенных действий или, наоборот, бездействий. Для того чтобы быть готовым к таким внезапным обстоятельствам, у каждого есть возможность эти кризисы тренировать. Единоборец перед соревнованиями проходит несколько тренировок, в том числе и спарринг. Для него это и есть практика искусственных кризисов, когда он адаптируется к тем или иным стрессовым ситуациям на тренировке, а потом на соревновании готов психологически и эмоционально принять
бой или конкуренцию. Именно такой практикой занимаются медики, космонавты, летчики, люди многих силовых профессий, экстренных служб, до того как столкнуться с реальной критической ситуацией, проблемой, задачей или отклонением от задачи. Кто занимается такой практикой антихрупок априори. В отличие от тех, кто долгое время эффективен, а значит, хрупок. Стремящиеся к постоянной эффективности на самом деле избегают или не замечают ошибок, которые впоследствии могут вылиться в большие проблемы, а их уже не хватит сил или опыта преодолеть.
Вообще, задача нашей жизни не быть хрупкими. У нас хрупкое все остальное экономика, политика, здоровье и так далее. Лучше быть неуязвимым, как птица феникс, каждый раз возрождающимся из пепла, то есть подготовленным, не имеющим слабых мест, выносливым, гибким. Вот еще пример, дающий понимание уровня стойкости. Возьмем двух человек: один работает по найму в компании и получает стабильную зарплату, другой таксистом как частник. Кто из них будет более антихрупким? Конечно же, частник. В его работе существует сезонность, пиковые часы работы и нулевые. Он это осознает, предусматривает и организует сам свою работу определенным образом. В результате получает доход, сравнимый с зарплатой банковского работника и менеджера. Если же офисных работников лишить работы и оставить без зарплаты, то с большой долей вероятности они будут находиться в глубоком стрессе, пока не найдут подходящий вариант, опять же по найму, и хорошо если они создали себе подушку безопасности и не залезли в долги. А таксист к таким перепадам дохода уже привык, он начинает думать, как найти клиентов, и действовать. Такие люди психологически более подготовлены, когда сталкиваются с непредвиденными обстоятельствами, их ничем не испугать.
Любой бизнес на определенном этапе требует расширения, иначе он перестает развиваться. Любым способом тиражирования, клонирования и тому подобное на 1000, 3000, 5000 предприятий. И чем больше масштаб, тем лучше. Если предприниматель умеет свой бизнес масштабировать, то он действительно создал систему. Для создания системы необходимо выработать такие стандарты, которые будут понятны всем. Система конкретного предприятия должна быть настолько простой, что даже человек, не имеющий высокой квалификации в этой сфере, мог ознакомиться со стандартами и научиться работать по ним. Опять же необходимо создавать и систему обучения навыку и привычке.
Мы знаем множество примеров мегакомпаний, где работает системный бизнес, это известные всем Сбер, ВТБ, Лукойл, X5Group, МТС. У этих компаний абсолютно точно работает система обучения, система отработки профессионального навыка, система делегирования.
К делегированию функций и полномочий специально не готовит никто ни на каком уровне руководства. Даже если взять министров у одного получается эффективно управлять проектом и давать результат, другой в лучшем случае делает робкие шаги. И в этом нет вины человека, на которого возложены обязательства. Ответственен тот, кто принимает решение о его назначении, так как к делегированию нужно серьезно готовиться. Такая практика также широко распространена в сетевых компаниях там разработана система роста и поддержки, которые готовят к делегированию.
Делегирование важная проекция работы системы, так как освобождает лицо, принимающее решение от рядовых функций в пользу более важных, срочных или требующих других, более редких или высоких компетенций переговоров, стратегического планирования, аналитической работы и тому подобного. А подчиненный, в чьем ведении находятся данные неотложные задачи, достойно с ними справится при определенной подготовке, ранее сделанной.
Хозяин тот, кто выстроил систему управления, при которой всем интересно реализовываться. Тем, кто развивается, необходимо помогать. Лучше давать рекомендации, хорошие советы. Все нужно делать с любовью и удовольствием, и еще с мудростью. Приказы отдавать без наглости, подчинять без унижения. Хороший руководитель увлекает
людей, а не гнет. Если гнешь, они ведь сломаться могут. А вам вряд ли нужна ситуация с текучкой, постоянным бессмысленным обновлением персонала и покинувшим компанию обиженным сотрудником, который может и репутацию ей подпортить. Если он, конечно, сам не сделал чего-то неподобающего.
Во всем нужен контроль, и всегда важен вопрос, кто кого контролирует мы или нас. Это как с управлением того же велосипеда. Если мы держим руль, то контролируем ситуацию, а если не держим руль, то это не значит, что никто не управляет машина управляет ситуацией. Руководитель это человек, который умеет заставить вещи происходить правильным образом! Ведь какой основной показатель эффективного руководства? Коэффициент, показывающий, сколько указаний было выполнено, и есть показатель исполнительности. А она должна быть 100-процентной.