Можно рассмотреть действие системы на макроуровне. Если посмотреть на наш земной шар как будто сверху и включить карту с полетами самолетов, то сначала покажется, что они летают совершенно беспорядочно, однако на самом деле, когда начинаешь рассматривать карту детально, то в этом хаосе находишь порядок. В связи с этим возникает риторический вопрос: в хаосе мы не видим никакого порядка или хотим в нем найти свой порядок? Ответов может быть множество. Обычно хаос, понятный нашему мышлению, нам виден, и из него мы хотим сделать порядок. Но есть глобальные системы, при восприятия которых недостаточно простого линейного мышления, для того чтобы понять, что именно в этом хаосе и заключается порядок. Нужно обладать специфическими технологиями, конкретными для определенной системы, чтобы в этом хаосе-порядке разобраться. Искусство системного мышления состоит в том, чтобы за всем многообразием деталей, событий, явлений видеть сложно распознаваемые структуры.
Порядок подразумевает еще и другие смыслы, и здесь заложено некое противоречие. Первый от которого многие страдают. Ведь порядок это рамки, в определенном смысле стагнация, нечто неподвижное, что мешает развиваться творческой мысли, креативу. Второй вид порядка тот, что позволяет оптимизировать и улучшать процессы. В этом смысле порядок явление временное, и необходимо постоянно нарушать его, чтобы успеть за изменениями на рынке и в обществе. Что имеется в виду? Любой порядок должен быть стандартизирован. Если рассматривать человека как компанию, как личность, то отдельный человек как личность должен понимать свой распорядок дня, что и когда он делает. Это стандарт его жизнедеятельности. Порядок в компании это стандарты процессов. Однако порядок периодически приходится нарушать, а значит, необходимо изменять стандарты, и порой резко. Получается, что стандарт всегда явление временное. Стандарт нужен для того, чтобы людям было удобнее и легче работать. Исполнители должны в процессе своей работы предлагать идеи, чтобы изменять стандарт, чтобы улучшать условия или процессы. Что обычно мы подразумеваем под стандартом в деятельности предприятия? Это определенные нормы и похожие действия. А если действия по какой-либо причине приходится совершать необычные, тогда стандарт неприменим? Получается, и невозможно пользоваться стандартом? Не совсем так. В работе все важные ключевые действия мегасложные или простые необходимо выполнять по утвержденному стандарту, в рамках четкой инструкции. Тогда есть возможность с этим стандартом работать и его рационализировать с учетом изменения условий деятельности или применяемых технологий. Если же какое-либо действие не прописано, то его невозможно отследить и заметить возможные отклонения. Любое действие и ситуация должны быть описаны в стандарте. Поведение, которое называется стандартом, простое или сложное, должно быть отработано до автоматизма. Поэтому мы и говорим, что нарушать по- рядок надо, порядок заключается в стандарте.
Создавать порядок и нарушать его в целях развития деятельности позволяет использование бережливых технологий. Все накопленные знания в обычных компаниях распределяются таким образом: 80% знаний находится у персонала, 20% у компании. Предприятия, взявшие за основу бережливое мышление, могут превратить свой бизнес в системный. Поэтому
у таких компаний 50% знаний находится у персонала, а 50% принадлежит системе. Идеальная цель бережливого мышления сделать так, чтобы 20% накопленных знаний было у персонала, 80% у компании.
Когда мы рассматриваем работу компании через призму функций, то видим, что 95% эффективности зависит от персонала. Уволился, заболел, ушел в отпуск, умер знания пропадают, это отражается на коллективе, работе отдела, возникает спад по доходам, функционалу. При идеальной картине 95% знаний хранится в системе, и вся работа происходит через призму системы. Именно системный подход позволяет сделать так, чтобы при изменении факторов человеческого ресурса компания не испытывала никаких трансформаций, негативно влияющих на ее продуктивность. Для этого необходимо стремиться максимально описать свой бизнес в стандартах-алгоритмах. В наших компаниях алгоритмизация обязательное условие работы компании. Это решает вопросы стандартизации процессов, обучаемости сотрудников, понимания ими, как работает вся компания. И еще, только при описании всех процессов вы сможете объяснить любому инвестору, как устроен ваш бизнес и цена его будет высокой.
Бизнес-характер
Важное значение в построении системного бизнеса имеют люди и их уровень стойкости. Это в равной степени относится и к специалистам, занятым в компании, и к менеджерам, и к самим организаторам бизнеса. В такие моменты принято говорить о стрессоустойчивости. Но я называю это способностью сопротивляться обстоятельствам, или точнее, действовать в условиях непредвиденных ситуаций. В зависимости от того, как человек реагирует на трудности, различают три типа личностной устойчивости беженцы, туристы и альпинисты.
Так называемые беженцы сложно переживают перемены, стараются ничем не рисковать, в нештатной ситуации или при перемене обстоятельств, условий работы например, при переходе на другую должность, бывают полностью дестабилизированы, испытывают непрекращающийся стресс, не в состоянии выполнять стандартные функции. В результате рабочие процессы останавливаются, что влечет за собой различные потери задержки в выпуске продукции, брак, неудовлетворенный клиент. «Беженцам» очень сложно строить свою систему бизнеса, быть успешными и развиваться. Чаще всего они работают в компаниях наемными сотрудниками, рядовыми специалистами.
В отличие от «беженцев», есть люди, которые добиваются многого. Это «туристы», для них жизнь состоит из холмов больших или маленьких. Переходя в новую компанию или на новый участок работы, в другой департамент, они как будто забираются на холмик, оценивают риски понимают, что здесь можно остановиться, разбивают палатку, ставят флаг. Самое главное для них не «поднимать волну», а сохранять комфорт.
«Туристы» всегда добиваются какого-либо успеха, и их задача сохранить этот успех во что бы то ни стало. Таких людей большинство. Они могут быть и менеджерами, и узкопрофильными специалистами-экспертами, и руководителями, и собственниками предприятия. Основной мотив их стремлений: добился результата, закрепился, и можно успокоиться доход идет, положение в обществе есть, а что еще нужно? То есть при таком подходе риски сводятся к минимуму. Но ведь человеческие возможности безграничны. Если компания, собственником которой вы являетесь, имеет доход в миллиард долларов в год это прекрасно, но есть компании, которые имеют 3 миллиарда в год потолка для роста нет. Сделать следующий шаг туристу сложно, ведь риск потерять все очень велик. На фоне этого у них может возникать чувство профессиональной неполноценности, выгорание.
А вот «альпинисты» рискуют всегда. Про них даже говорят: «Живут мало, но ярко». «Альпинисты» тот тип людей, которые постоянно делают вызов компании, жизни, обществу, бесконечно выходя из зоны комфорта. Их немного. Как ни странно, настоящий большой успех на- прямую зависит от количества постигших вас неудач. Да, чем с большим количеством непредвиденных обстоятельств вы сталкиваетесь, когда надо принимать решение вслепую и оно не всегда верное, и приходится с учетом этого опыта начинать сначала, тем возможность добиться экстремальных высот в разы возрастает. «Альпинисты» относятся к неудаче не как к оценке своей личности, а как к той задаче, за которую берут ответственность. Они ищут путь исправления ситуации, пробуют еще и еще раз, пока это не приводит к должному результату. Это такой характер, другой тип мышления, стойкость и воля. И у них все получается. Они не ссылаются на внешние обстоятельства, а ищут причины в себе как измениться, проявить гибкость, попробовать еще раз. Эти люди как раз и возглавляют компании или становятся собственниками бизнесов.