И еще пара слов о разборе деловых ситуаций. Гарвардская школа бизнеса широко использует этот метод обучения и издает специальные сборники. Многие истории, опубликованные в них, действительно имели место в конкретных компаниях. Зачастую сохраняются даже названия компаний, хотя и не всегда. Как вы понимаете, не все эти истории рассказывают об успехах, некоторые показывают известные фирмы отнюдь не с лучшей стороны. Но, как говорят философы, нет абсолютно бесполезных людей: даже самые худшие экземпляры рода человеческого могут послужить для кого-то примером того, как делать нельзя. Так или иначе, использование реальных примеров из практики делает обучение более результативным.
В Гарварде каждое упражнение по анализу деловой ситуации сопровождается обязательным комментарием: «данный материал разработан в образовательных целях, а не в целях оценки эффективности действий руководства той или иной компании». В ответ на это хочется воскликнуть: «Что за чушь!» Ситуация, на примере которой происходит обучение, все равно что басня Эзопа: если она не несет в себе морали, оценки, то какой в ней вообще смысл? Комментарий этот дается, чтобы все выглядело безупречно с точки зрения закона, но он, собственно, перечеркивает саму суть упражнения, превращая обсуждение примера в бессмыслицу.
В данной книге такого вы не найдете. Все истории приводятся именно для того, чтобы из них можно было извлечь урок в плане применения теории ограничений. Эли собрал очень непохожие примеры деятельности самых разных организаций – и коммерческих, и некоммерческих, и правительственных, – чтобы продемонстрировать применимость ТОС и ее инструментария к любой самой сложной системе. Конечно, от случая к случаю детали варьируются, но в общем виде принципы ТОС универсальны и могут использоваться в любой ситуации.
Хотелось бы дать вам несколько советов по работе с этой книгой.
Во-первых, постоянно думайте о том, как можно применить подходы ТОС в конкретном случае. Автор умышленно дает вам поле для самостоятельных размышлений. Для тех, кто затрудняется с ответом, автор книги в дальнейшем приводит свой вариант анализа и показывает, как можно использовать принципы теории ограничений в данной ситуации. Следует оговориться: несмотря на то что в первой главе и дается краткий обзор основ ТОС, все же чтение книги принесет намного больше пользы тем, кто уже знаком с другими работами на эту тему. Однако даже если вы пока не читали ничего по ТОС, пусть вас это не останавливает. Ознакомившись сначала с данной книгой, вы сможете затем изучать другие труды по теории ограничений, уже имея представление о том, как все это может применяться на практике.
Во-вторых и в-последних, все мы считаем себя уникальными, непохожими друг на друга. И по большей части так оно и есть. Однако, несмотря на все различия, у деловых ситуаций может быть очень много общего, даже если это сразу не бросается в глаза. Наше естественное стремление подчеркнуть индивидуальность зачастую приводит к появлению следующих утверждений: «Что ж, все это, конечно, интересно, но мы – сервисная, а не производственная компания. Как это можно использовать в нашем случае?» При чем вместо слов, выделенных курсивом, могут стоять любые другие характеристики организации, суть от этого не меняется. Я же призываю вас читать книгу с несколько иным настроем: старайтесь искать не различия, а сходство между описанными в главах ситуациями и тем, что происходит у вас. Делать акцент на отличиях уместно, когда речь идет о выделении конкурентных преимуществ вашей продукции или услуг. Если же ваша цель – заставить систему работать более эффективно, то лучше посмотреть, как именно к вашей организации можно применить уже имеющиеся варианты решений, чем придумывать что-то заново. Поэтому желаю вам приятного прочтения!
Уильям Детмер,автор книг «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию»[3] (Goldratt’s Theory of Constraints: A System Approach to Continuous Improvement) и «Избавляемся от ограничений для достижения мировых стандартов» (Breaking the Constraints to World-Class Performance)1. Основы теории ограничений систем и принципы анализа управленческих ситуаций
Теория ограничений (ТОС) – это философия современного менеджмента, опирающаяся на рациональный или научный подход к управлению. Она дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие, несмотря на свою упрощенность, контролировать важные вопросы и события в организации.
Знакомство с управленческим подходом ТОС мы начнем с небольшой истории, на примере которой представим основные идеи и инструменты теории ограничений, а также мой подход к анализу ситуаций. Поскольку теория ограничений как направление в менеджменте изначально возникла применительно к производственным системам, я намеренно выбрал пример из непроизводственной области, чтобы продемонстрировать применимость ТОС в других сферах.
Мы рассмотрим историю одного провала. Как известно, каждая ошибка – это шанс чему-то научиться. Первый же шаг, который менеджер или консультант должны предпринять, столкнувшись с неприятной ситуацией, – это поиск ключевых факторов, лежащих в основе ее возникновения. Если пропустить этот шаг и не определить сути вопроса, то можно найти блестящее решение несуществующей задачи. Другими словами, проблема останется, несмотря на все предпринятые героические усилия ее преодолеть. Итак, в примере, к изучению которого мы приступаем, равно как и во всех других ситуациях, рассматриваемых в этой книге, в первую очередь нужно установить основные причины проблемы и лишь затем искать пути ее разрешения.
По ходу рассказа я дам краткий обзор ТОС и раскрою мое понимание принципов анализа ситуаций с использованием инструментов ТОС. Обратите внимание: я не говорю, что мое видение – единственно верное. Конечно, вы можете не согласиться с приведенным анализом и предлагаемыми решениями. Замечательно, если вы сумеете выстроить собственную линию рассуждений, опираясь на изложенные факты, свою интуицию и жизненный опыт, ведь задачка может иметь больше одного решения. ТОС предлагает не готовые рецепты, а скорее методологическую базу, метод рассуждений, позволяющий найти некий рациональный выход из конкретного трудного положения.
Итак, рассмотрим первый случай.
Плохой отель
Рой очень тщательно планировал свое новое начинание: он решил заняться гостиничным бизнесом и открыть собственный отель на озере Юма. Прекрасные пейзажи, мягкий климат, удобное расположение, а из конкурентов по соседству – лишь старомодные дорогостоящие отели. Рой считал, что низкие цены – на 25 % ниже, чем у конкурентов, – будут привлекать массы постояльцев в течение всего года, в любой сезон. Но конечно, цены были не единственным козырем Роя. Ставка делалась на впечатляющие характеристики отеля: 400 комнат, два конференц-зала, собственный благоустроенный пляж и шикарный ресторан.
G-Roy Hotel открылся в марте 1997 г. Рекламная кампания прошла успешно: еще до официального торжественного открытия почти все номера были забронированы на полгода вперед. Казалось, деньги хлынут рекой, но внезапно спрос резко снизился, и к сентябрю было занято лишь 50 % комнат, хотя в соседних отелях, у «старомодных» конкурентов – не менее 70 %. А поскольку весь расчет и бизнес-стратегия Роя строились на обслуживании большого количества постояльцев даже в межсезонье, перспективы перед G-Roy Hotel стали вырисовываться весьма безрадостные.
Рой сидит один в своем кабинете, перед ним разложены многочисленные отчеты о работе отеля. Без сомнения, ответ на вопрос «В чем проблема с G-Roy Hotel?» кроется где-то среди кипы жалоб посетителей, а не в подготовленных аналитиками финансовых сводках. Все жалобы поделены на группы: 204 касаются ресторана, 166 – работы лифта, 127 – размеров комнат, 125 – очередей при регистрации, 94 – обслуживания и уборки номеров, 10 – неработающего оборудования в комнатах и семь – непозволительной манеры общения некоторых служащих отеля.
Рой задумался над принципами, которые были положены им в основу планирования гостиничного бизнеса. Предполагалось, что относительно низкие для такого прекрасного места цены будут компенсировать сравнительно небольшой размер комнат. К жалобам о метраже помещений Рой был готов, удивило его другое: абсолютно неожиданными оказались претензии к работе ресторана, большая часть которых сводилась к тому, что там практически не бывает свободных мест. Рой побывал на многих курортах, во многих гостиницах и пришел к выводу, что в обеденные часы в среднем лишь 53 % постояльцев питаются в ресторане отеля. В своем ресторане он запланировал места для 58 % проживающих, и все равно люди жалуются на то, что слишком долго приходится стоять в очереди, чтобы занять наконец столик. При этом результаты тщательного анализа подтверждают, что всего 53 % гостей приходят в ресторан в пиковые часы.
