Оппортунисты предпочитают структурировать бизнес по продуктам или, что еще лучше, по территориям/объектам, при этом выстраивая натуральное хозяйство (оно же бизнес-интеграция) на достаточно низком уровне.
Стратеги, напротив, предпочитают структурировать организацию по процессам и при этом крайне не любят низкоуровневую бизнес-интеграцию.
Оппортунисты предпочитают структурировать бизнес по продуктам или по территориям/объектам, осуществляя бизнес-интеграцию на достаточно низком уровне. Стратеги, напротив, предпочитают структурировать организацию по процессам и не любят низкоуровневую бизнес-интеграцию.
Как это выглядит на практике?
В оппортунистическом банке филиалам дается много свободы: можете сами набирать людей, привлекать клиентов, выдавать кредиты (по крайней мере небольшие) и даже ставки корректировать с учетом местной специфики – вам снизу виднее. Ну а мы с вас спросим за результат.
Банк-стратег обязательно придумает, как расчленить филиал. Например, одна его часть будет заниматься физическими лицами, другая – юридическими. Директор филиала при этом будет всего лишь лендлордом, а кредитование вообще лучше вынести наверх – а то мало ли кому на местах деньги раздадут…
Логика оппортунистов очевидна: гибкая тактическая ориентация требует близости «к земле» – к клиенту, к конкретному работнику, а значит, уровень принятия решений нужно опустить вниз, раздав полномочия и функции руководителям конкретных объектов – пусть все решают по месту.
Еще один довод за оппортунистическую децентрализацию – проблема ответственности за общий результат: когда у нас заявки на закупку составляет один, за выбор поставщика отвечает другой, а собственно закупками занимается третий, кто виноват, что купили неоправданно дорого или вообще не то, что нужно? Очевидно, никто. «К пуговицам претензии есть?» Мы что – плохо тендер провели? Ну, да, тендер провели хорошо, но ведь нужных запчастей на складе все равно нет!
Когда один отвечает за производство, а другой – за ремонты и при этом объем выпуска падает и растет брак, то кто виноват? То ли технолог плохо эксплуатирует оборудование, то ли ремонтник плохо чинит… Опять же, если случилась авария, то в чем дело: сломали? плохо починили? А если третьим в цепочке стоит заказчик, то, может быть, ремонтник с технологом ни при чем, а просто заказчик не то заказал?
Ответственный, конечно, есть – но он там, где сходятся линии управления. Вот и приходится генеральному директору разбираться, кто прав и кто виноват. Объемы тем временем продолжают падать, а брак – расти: время-то у генерального директора не резиновое, да и как ему во всех деталях разобраться?
Любимая стратегами функциональная структура приводит к рассыпанию ответственности. Напротив, оппортунистическая децентрализованная по территориям (или объектам, или продуктам) структура позволяет собрать ответственность на уровне относительно небольших объектов и снабдить их необходимыми полномочиями.
Маятник
Изложенные выше соображения не следует рассматривать как свидетельство того, что я считаю правильной децентрализацию. На мой взгляд, для разных видов бизнеса в соответствии с указанными правилами организационного проектирования может оказаться подходящим как централизованный, так и децентрализованный подход. Более того, на практике мы можем наблюдать своеобразные «колебания маятника». Сначала компании централизуют структуру, выстраивая ее по процессам. Тем самым они обеспечивают (или, по крайней мере, стремятся обеспечить) все преимущества централизации – лучший контроль, стандартизацию процессов и экономию на масштабе. Со временем оказывается, что специфика продуктов и регионов учитывается недостаточно, функции координируются плохо, все разъедает бюрократия, – и начинаются реформы, направленные на децентрализацию. Один «взмах» маятника может занимать от двух до десяти лет. И столь же длинным может быть откат в обратную сторону.
При этом направление движения маятника зависит от реальных проблем компаний лишь отчасти – в значительной степени оно отражает убеждения первого лица и собственника. Диктатор, склонный к сверхконтролю (не обязательно стратег), непременно будет все централизовать. То же самое будет делать и истинный стратег. Оппортунист же позволит действовать центробежным силам и отдаст много полномочий вниз. Хороший оппортунист при этом наладит контроль по результату и методологическую поддержку в рамках функциональной вертикали, а плохой оппортунист – раздробит и развалит организацию. Но точно так же хороший стратег сумеет отладить взаимодействие централизованных служб, а плохой стратег создаст организацию, где централизация приведет к параличу и невозможности принять ни одно решение.
В 1990–2000 гг. в России маятники большинства российских компаний двигались в сторону централизации. Сегодня они все чаще начинают обратный ход. Это может быть связано и с успехом централизации (пора опять раздавать отнятые полномочия), и, наоборот, с ее провалом (возвращаемся к исходной точке) (рис. 2.16).
Управление организационной структурой: краткие рекомендации
Глава 3 Управление работой, или Проверяем идеи анархистов
Стратегическое проектирование организации: «вот твоя позиция – вот твое направление»
В золотом фонде тимбилдинговых игр есть игра под названием Far Away. Игра начинается с того, что ведущий рисует мелом «классики» (квадраты) на полу и расставляет по ним участников, каждому говоря слова: «Вот твоя позиция – вот твое направление». Тем самым каждый получает свой квадрат, а также направление, в котором он должен смотреть. Дальше без специальной команды ни квадрат, ни направление менять нельзя. Я не буду описывать дальнейший ход игры, потому что тогда сыграть в нее будет уже невозможно, – оставлю читателю возможность когда-нибудь на себе испытать тот взрывной инсайт, который возникает в ходе игры. Однако сами по себе слова «Вот твоя позиция – вот твое направление» совершенно не случайны и хорошо отражают идеал стратегической организации: каждый сотрудник четко знает, что он должен делать, а все сотрудники вместе образуют идеально отлаженный работающий механизм: все детали есть, ни одной лишней.
Что же именно является «позицией и направлением» сотрудника организации? Назову три главные составляющие должности сотрудника:
• место в организационной иерархии (начальник, подчиненные, коллеги);
• функционал, т. е. набор функций (или процессов, или операций), которые сотрудник должен выполнять;
• цели, т. е. результаты деятельности, за достижение которых сотрудник отвечает.
В масштабе организации каждый набор составляющих имеет древовидную структуру: на вершине организационной иерархии располагается «квадрат» генерального директора, вершина функционального дерева – это функция (или процесс) «управление компанией», а в качестве самый верхней цели возьмем для примера «рост капитализации». Генеральному директору подчиняются директора по направлениям, процесс управления компанией распадается на ряд подпроцессов, а цель повышения капитализации очевидно зависит от нескольких подцелей.
Выстраивая организацию сверху вниз, мы получаем три дерева, которые переплетаются своими стволами, ветвями и веточками – и каждая веточка одного дерева должна получить «в подружки» по веточке из двух других деревьев. Если мы, например, обнаружили должность, которой не соответствует ни один процесс, то нам следует сделать вывод, что эта должность, скорее всего, не нужна: у нее нет функционала. А если мы найдем процесс, «не подружившийся» ни с одной целью, то у нас закономерно возникнут подозрения, что это лишний процесс: зачем что-то делать, если это никак не способствует капитализации компании?
В ходе организационного проектирования редко строят все три дерева. Обычно «переплетают» дерево организационной структуры либо с деревом процессов, либо с деревом целей (рис. 3.1–3.4).
Последовательным сторонником системного переплетения всех трех деревьев является наш гениальный консультант (ныне партнер «ЭКОПСИ») Григорий Финкельштейн. Григорий, выпускник Московского физико-технического института, на опыте одного из наших проектов задумал преобразовать организационное проектирование в точную науку. Он увидел три дерева, сплел их сначала в Microsoft Excel, а когда на третьем и четвертом уровнях ветвления Excel стал неудобен, он вместе с коллегами (Романом Ивановым и Василием Подобедом) создал специальный программный продукт под названием XV3, который обеспечил целостность и обозримость всей системы, упростив одновременную работу с тремя деревьями и анализ их переплетений – поиск бесполезных веток-позиций, выделение тех веток-процессов, которым не отвечает ни одна цель, формирование паспортов позиций с описанием функционала и целей, изменение функционала и целей позиции и т. д. Затем Григорий сделал еще один важный шаг – добавил к дереву целей в качестве листьев показатели для измерения уровня достижения целей; причем, как и в природе, на ветке могут оказаться несколько листьев: одна цель может измеряться несколькими показателями. И теперь, встречаясь с веточкой-позицией, веточка-цель «одаривает» ее листочками-показателями – у должности появляется логично вытекающий из целей набор показателей.