Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий.
Возьмем небольшой производственный цех. Стремление к контролю вызывает у руководителя цеха желание получить в свои руки все функции жизнеобеспечения цеха, а со временем и вообще все бизнес-функции. Первым делом начальнику цеха хочется замкнуть на себе ремонтные службы и службы закупки: нет ни малейшего желания ждать, когда к тебе пришлют слесаря чинить станок, а потом еще дожидаться, когда служба МТО соизволит купить подшипник, чтобы слесарь этот станок все-таки починил. Совсем обидно, когда сначала приходит слесарь, который не может ничего сделать из-за отсутствия подшипника, а потом через день привозят подшипник, но теперь не дозовешься слесаря, и в результате станок целую неделю стоит без дела… Насколько удобнее иметь слесаря в своем подчинении! Конечно, желательно, чтобы был еще и человек, который может тут же поехать и купить недостающую запчасть… А к такому человеку неплохо бы добавить бюджет на закупки… Следом, разумеется, возникает желание посадить к себе учетчика… Ну а тогда уж надо иметь у себя рекрутера и кадровика, чтобы не зависеть от кадровой службы, которая может сколько угодно тянуть с закрытием твоих вакансий… И вот собственные ремонты, отдел МТО и кадровая служба уже обеспечивают минимальную автономность цеха с точки зрения жизнеобеспечения.
Пойдем дальше и представим себе, что потребитель продукции нашего цеха находится за пределами предприятия. Тогда, безусловно, нам захочется получить в собственное управление и функцию продаж. Когда продавец – «свой», есть уверенность, что он действительно занят продажей нашей продукции (а то кто знает – может, она плохо продается потому, что централизованные продавцы и не пытаются ее продать, задвинув в списке приоритетов во второй десяток). Кроме того, если продавец находится рядом с производством, он всегда в курсе того, есть ли готовая продукция, – исчезнут случаи продаж, превышающих возможности производства, и станет легче планировать загрузку производства. В такой ситуации, разумеется, возникает стремление организовать при цехе небольшой склад, а также завести у себя автомобиль для доставки продукции клиенту. На том же автомобиле заодно и закупать что-то можно – выходит дополнительная экономия. Ну, а раз уж и производство, и ремонты, и закупки, и кадры, и продажи, и склад, и даже транспорт – все у цеха есть, тут сам бог велел посадить экономиста: должен же кто-то экономический результат считать… В итоге получается вполне самостоятельная бизнес-единица. А такие функции, как разработка стратегии и создание новых продуктов, можно и наверху оставить, чтобы центральной администрации было чем заняться. И бухгалтерия пусть тоже в центре будет… Хотя, конечно, иметь собственную бухгалтерию тоже заманчиво – а то вечно приходится дожидаться, когда платежку отправят, да и данных по клиентской задолженности не добьешься…
Если попытка построить натуральное хозяйство вокруг участка основного производства кажется в определенной степени логичной и по крайней мере оправданной с позиций бизнеса, то у функции, которая сама является поддерживающей, стремление получить «внутрь» как можно больше поддерживающих функций вызывает удивление. Тем не менее это весьма распространенное явление, лишь подтверждающее наличие того фундаментального влечения, которое мы вынесли в название раздела.
В качестве примера приведу юридический департамент центрального офиса одного крупного индустриального холдинга, с которым мне довелось работать. Вначале вице-президент, которому подчиняется департамент, выбил отдельную штатную единицу кадровика – что было, кстати, вполне логично: и подбор, и обучение у юристов весьма специфичны. Затем в департаменте появился свой секретарь. Функции секретаря стали постепенно расширяться: он занялся организацией командировок, а со временем и материально-техническим обеспечением (зачем ждать, пока офис-менеджер из центрального офиса купит подходящий юристу шкаф, – все равно ведь все перепутает, лучше уж своего секретаря попросить). Затем в департаменте началась разработка базы данных – потребовался собственный программист. Взять легко, а уволить сложно – ведь базу данных должен кто-то поддерживать… Ну и так далее. Не удивлюсь, если в скором времени этот юридический департамент будет напоминать маленькую (или даже большую) юридическую фирму – почему бы не начать и гонорары брать за дополнительные услуги, а тогда уж придется выставлять счета, вести учет – и поехали…
Что стоит за этим стремлением построить натуральное хозяйство? Амбиции и потребность во власти? Стремление избавиться от роли вечного просителя? Или реальная ответственность за дело, стремление получить все рычаги для достижения результата? Вероятно, и первое, и второе, и третье – только пропорции от случая к случаю различаются.
В стихийно развивающейся организации стремление руководителей к контролю и расширению полномочий ведет к децентрализации.
Описанное стремление каждого руководителя приводит к тому, что в стихийно развивающейся организации уровень централизации оказывается довольно низким. Завод отбирает функции у центральной компании (или не отбирает, а развивает самостоятельно), цех стремится отнять функции у заводской администрации, и даже начальник участка думает о том, как бы перетащить на свой уровень какие-то цеховые полномочия… И все это продолжается до того момента, когда на топ-уровень организации приходят настоящие стратеги – и тут процесс разворачивается в обратную сторону: начинается долгая и зачастую кровавая борьба за централизацию.
Стратегическая централизация
Всякая война имеет какую-то цель. С какой целью стратеги ведут бой за централизацию? Можно выделить три основные цели, которые я последовательно рассмотрю.
1. Поставить организационные единицы/активы под контроль.
2. Повысить эффективность бизнес-процессов.
3. Повысить инвестиционную привлекательность компании.
Цель 1. Поставить под контрольВесьма частая причина централизации в современной России (и не только в России) – постановка того или иного актива под контроль и борьба со злоупотреблениями.
Представим себе, что у нас есть завод и мы заподозрили руководство завода в воровстве денег посредством откатов (например, сырье закупается по завышенным ценам, а премиальная часть делится с продавцом сырья). Наиболее простой и эффективный способ борьбы с этим явлением – отобрать у завода функцию закупок.
Со временем встанет другой вопрос: как обеспечить справедливую цену при закупках централизованной службой МТО? Ответ будет таким же: раздробить функцию МТО на выбор поставщика и собственно закупки и забрать выбор поставщика из отдела МТО – например, передать эту функцию специальному тендерному комитету.
Из тех же соображений боязно доверить заводу и такое серьезное дело, как продажи (вдруг продают по заниженным ценам?), так что и эту функцию лучше забрать – например, создать отдельный торговый дом. Как бороться с кумовством и «мертвыми душами» (работник получает деньги, но в действительности не работает)? Ясное дело – нужно вывести из-под директора завода кадровую службу. Заводской расчет себестоимости, очевидно, тоже никакого доверия не вызывает – поэтому забираем в центральное подчинение экономистов. Чтобы деньги не посылали неизвестно кому, создаем в центре единую бухгалтерию. И вот мы уже лишили завод всех поддерживающих служб – нам так спокойнее: мы «залезли» внутрь завода и контролируем все, что происходит.
Естественно, начинаются бесконечные конфликты и проволочки. Директор завода ежедневно звонит и орет, что производство стоит, потому что не привезли… не набрали… не оплатили… А еще продано то, чего нет, а то, чем доверху забит склад, торговый дом продавать и не начинал… и т. д. Однако мы понимаем, что, с одной стороны, это сопротивление и директор утрирует все проблемы, надеясь вернуть отнятые функции, а с другой – никакая реформа не проходит без шероховатостей и нужно время, чтобы все отладить.
Успокоив себя этими словами, мы начинаем более внимательно всматриваться в собственно производственный процесс, который остался в подчинении директора. Первым делом нам бросаются в глаза ремонтные работы. Ремонты – самая затратная часть производства, они очень сильно влияют и на выработку, и на качество продукции, да к тому же их очень трудно контролировать. Зачем нужно столько ремонтных рабочих? Не раздуваются ли сметы ремонтных работ? Раз директор завода доверия не вызывает (а сменить его тоже нельзя, поскольку только он производство и понимает), то наиболее логичным выглядит вывод ремонтов наружу. Продолжая рассуждать в том же ключе, мы выводим из-под директора «капиталку» (капитальный ремонт зданий и оборудования). По тем же соображениям мы централизуем управление проектами в области технической модернизации… Оставлять ли под директором склады? Ладно, пока оставим… А вот транспорт точно надо забрать – а то на бензин будут деньги списывать.