1. Разработка ПО сейчас очень дёшева и заказчики хотят её такой оставить. Хотя разработчики имеют высокие зарплаты, а компании, разрабатывающие ПО, получают хорошую прибыль, но с каждым годом разработка ПО дешевеет. Один единственный самолёт Boeing 777 стоит больше $300 миллионов. Бюджет даже крупных проектов по разработке ПО составляет малую часть этой суммы. А самолётов серии Boeing 777 на данный момент выпущено более 1600. Стоимость ПО ничтожна по сравнению с общей ценой изделий.
В цифровых продуктах аналогично. Instagram в 2012м году был приобретён Facebook, и примерная стоимость сделки составила $1 млрд. Стоимость собственно разработки несравнима с этой суммой. Стоимость компьютерной графики фильма Миссия невыполнима2 не идет ни в какое сравнение с гонорарами Тому Крузу. Хотя его можно было бы просто нарисовать.
Если в прошлом программные комплексы разрабатывались целыми институтами, то сейчас скрам-команда в девять человек уже считается большой. Чтобы грамотно проанализировать, задокументировать и спроектировать систему, стоимость проекта нужно удвоить. А зачем? Тогда можно просто начать реализацию системы, и, если что-то пойдёт не так, то переписать её. Это даже надёжней, так как от ошибок анализа и проектирования тоже никто не застрахован.
Справедливо считается, что исправление ошибок на более поздних этапах разработки очень дорого. Это правда, но вся индустрия разработки с каждым годом всё сильнее сглаживает эту проблему. Сейчас разработка модульная и даже, если основной модуль был спроектирован неверно, то не нужно переписывать всю систему. Большую часть кода можно сохранить.
Но деньги сами по себе не так важны, как следующий пункт.
2. У заказчика нет времени на уточнение требований. Изменение требований в процессе разработки ПО сейчас настолько распространено, что The Standish Group изменила критерии провала проекта для своего Chaos Report. Если клиент доволен, то считается, что проект успешен, несмотря на то, что сделали не то, что планировали.
Почему так? Потому что заказчикам нужно менять систему ещё до того, как она будет сделана. Поэтому тратить дополнительное время на анализ и проектирование бессмысленно, требования всё равно поменяются.
Итак, заказчик не даёт денег на предварительный анализ системы, да ещё и меняет требования в процессе. Шансов, что более-менее сложный праехт проект пройдёт по плану абсолютно никаких.
Хорошая новость заключается в том, что заказчики это понимают (обычно). Большинство заказчиков имеет возможность увеличить бюджет или убрать часть функционала, чтобы проект таки принёс им какой-то осмысленный результат.
Плохая новость заключается в том, что даже с понимающим заказчиком менеджер не может просто расслабиться и позволить проекту катиться в произвольном направлении. В случае провала проекта заказчика очень интересует, что пошло не так. Это не поиски виноватого, а здравый смысл. Если в процессе разработки выяснились новые требования или выбранные технологии не подошли к задаче, то понятно, куда двигаться дальше. Вторая итерация проекта будет нацелена на исправление того, с чем не справилась первая итерация. Таким образом, провал проекта принесёт важную информацию и будет ступенькой для реализации системы.
Совсем другая ситуация, когда проект провален из-за низкой квалификации разработчиков или, ещё хуже, когда проект провален, и никто не понимает, почему. В этой ситуации провал проектаэто просто потраченные деньги. Ни один заказчик такого не потерпит.
Водопадная модель разработки
Периодически слышу от разных людей сожаление, что они используют водопадную модель разработки: Мы бы и рады использовать Agile, но заказчик против, У нас водопад, мы к нему привыкли, Мы готовимся перейти на гибкие методологии, но пока у нас водопад. Такие разговоры меня удивляют, так как встретить сейчас чистую водопадную модель разработки практически нереально.
Чтобы выяснить, почему так, давайте вспомним, что такое водопад как методология разработки, и как связаны разные этапы разработки:
Все этапы идут один за другим. Следующий этап начинается после полного окончания предыдущего этапа. Это очень-очень старая модель. Её название пошло из статьи Уинстона Уокера Ройса, опубликованной в 1970м году. Юмор заключается в том, что в той статье Ройс говорил об устарелости и ограниченности этой модели и о необходимости перехода на итеративные модели. То есть водопадэто то, как разрабатывали программы в 60-е годы.
Нам сейчас даже трудно представить, как это было, но давайте попробуем. Вот у какой-то компании есть нужда в какой-то программе. Она оплачивает анализ требований какому-нибудь проектному институту. В результате получает вагон требований (буквально железнодорожный вагон документации), который принимается и подписывается. Эта документация потом направляется в другой проектный институт, который уже делает дизайн, описывает, какое оборудование и какие программы нужны для реализации задачи. Опять, весь результат оформляется, принимается и подписывается. Для реализации документация направляется по нескольким другим компаниям, которые разрабатывают аппаратно-программные комплексы. На общую задачу им плевать, они работают по документации и производят не только код, но и кучу другой документации. На этапе интеграции ещё одна компания объединяет все эти разработанные куски в единое целое и только тогда начинается внедрение (отдельной компанией или департаментом).
Что делать, если заказчик на этапе интеграции захотел изменить требования, добавить отчёт? Ничего не сделаешь. В принципе отсутствовала такая опция в те далёкие времена. Можно было дождаться полной имплементации и начать новый проект по реализации этого отчёта. Либо прекратить все работы и начать всё снова. Нельзя попросить институт, который писал требования, их изменить. Потому что это физически вагон бумаги, который уже ушёл от них. И по той документации уже что-то сделано и компании не будут ничего переделывать, так как у них в контракте описана работа по изначальной версии задания и всё. Даже просто разорвать эти контракты и остановить работы часто было невозможно, так как в контрактах такая возможность могла отсутствовать. Компаниям приходилось оплачивать продолжение работ по контракту, даже когда нужда в программе отпадала. Так, например, происходило после распада СССР, когда экономическая ситуация изменилась кардинально и многие системы стали не нужны, но проекты остановить было невозможно.
Уже в 70-е годы прошлого века было понятно, что эта модель очень ограничена. Вся индустрия развивалась так, чтобы можно было в программы вносить правки, чтобы код следовал быстрым изменениям на рынке.
Вы можете представить ситуацию, что заказчик приносит в середине проекта деньги и просит изменить какую-то страницу приложения, а вы отказываетесь, заявляя, что будете делать всё, как раньше договаривались? Вряд ли. Возможно, вы попросите больше денег, чем договаривались изначально, сдвинете сроки, перепишете большой кусок системы, но вы точно не начнёте всё сначала, как этого требует водопадная модель разработки.
Близкая к водопадной модель иногда встречается на совсем небольших проектах и проектах по интеграции существующего, а не разработке нового ПО. Но там просто изменений от заказчика не поступает и решения типовые, поэтому нужда в итерациях отсутствует.
В обычном же проекте в настоящее время классического водопада нет. Да, возможно, не используется Scrum. Да, возможно, вообще никто не может сказать, что именно это за методология, и она нигде не описана. Но это не водопад.
Почему это вообще важно? Потому что методология разработки оказывает очень большое влияние на всё. Если вы считаете, что работаете по одной методологии, а на самом деле работаете по другой, то вы будете принимать неправильные решения.
На практике это выглядит просто и привычно. Вы думаете, что вы применяете водопадную модель. Значит, вы можете легко делать Fixed Price проекты. Нужно только собрать требования и можно сказать, в какой бюджет вы впишетесь.
Fixed price проекты могут быть очень выгодными, поэтому вы начинаете их делать. И оказывается, что вы превышаете бюджет проекта в разы. Сперва вы подозреваете, что вы неправильно оцениваете проекты, и вы начинаете совершенствовать свой процесс оценки (параллельно теряя деньги на проваленных проектах). Потом вы видите, что требования описываются недостаточно детально, и вы начинаете совершенствовать аналитику и мучать заказчика дополнительными раундами уточнения требований (снова теряя деньги на проваленных проектах). Потом вы видите, что эти прекрасно описанные требования всё равно меняются заказчиком на более поздних этапах. Вы начинаете это ему запрещать, а заказчик возмущается, так как его бизнес уже изменился за то время, пока вы писали свою аналитику. В результате вы понимаете, что для применения чистого водопада, вам нужно жёстко отфильтровывать заказчиков и их проекты. После разработки и применения этих фильтров вы понимаете, что на рынке нет достаточно заказчиков, которые готовы с вами работать по водопаду. Но вы не переживаете, так как ваша компания вряд ли дойдёт до этого этапа. Скорее всего, денежные потери будут неприлично высоки уже на этапе попыток совершенствования оценок. Вы либо прогорите, либо измените свои подходы к проектам.