Цель этого инструмента победить первый закон бизнес-притяжения и создать жизнеспособную модель бизнеса, в которой быстрый рост приведет к генерированию большого объема денежных средств. Этого можно достичь за счет более объемных депозитов, быстрого взыскания задолженности, ускорения продаж и циклов поставки и т. д. Таким образом, вы сможете выстроить компанию, способную финансировать собственный рост.
Расслабьтесь и двигайтесь дальше
Эта книга рассказывает об очень простых вещах (кроме разве что стратегии). Чтобы добиться успеха в них, требуются лишь дисциплина и упорство. Относитесь к нашим инструментам, как к кроссвордам или судоку, сначала заполняйте только то, в чем уверены. Еще раз напомним, что порядок использования инструментов не важен. Начните с того, что наиболее актуально для вашей организации. Наш слоган в этом случае «Сначала изучи, потом делай».
Ключ к успеху в постоянном повторении, ежеквартальном пересмотре и обновлении ваших инструментов роста.
Сначала изучи, потом делай.
В остальных разделах книги вы найдете практические советы, позволяющие претворить в жизнь описанные нами технологии и процессы. Наслаждайтесь, растите свой бизнес и свяжитесь с нами, если понадобится помощь.
2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и динамика рынка
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, клиентов, производственных линий, предприятий и т. д. Успешное управление ростом компании включает три основных элемента: увеличение количества умелых лидеров; масштабируемую инфраструктуру; способность действовать в условиях динамики рынка. При отсутствии любого из этих факторов на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.
«Я устала плавать на своей лодочке по бухте, не покидая ее пределов. Я хочу туда, где ходят большие суда, где глубокие воды, а вокруг корабли-великаны. А если моя лодка окажется слишком хрупкой и не выдержит шторма на океанском просторе что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией, чем умру от скуки на берегу!»[9]
В далеком 1999 году Алан Руди был очень разочарованным исполнительным директором. «Казалось бы, чем больше становилась моя организация, тем больше денег и веселья должно было доставаться мне, но нет», рассказывает основатель компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо. «Я все время злился, вспоминает Руди. За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что моя компания без меня не могла обойтись».
Ситуация ухудшилась весной того же года. 30 марта финансовый директор Руди показал ему отчетность, свидетельствующую о прибыли за первый квартал в размере 300 тысяч долларов. Но через два дня выяснилось, что на самом деле компания ничего не приобрела, а наоборот, потеряла 350 тысяч. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, рассказывает он. Старался не подавать виду, что купился на этот розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего среди сотрудников компании нарастало напряжение. Двое секретарей подрались на парковке, а один сотрудник порезал шины чужому автомобилю, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы справиться со всеми проблемами, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Нечего и говорить, положение было немного стрессовым», вспоминает он.
Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел повернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он сумел превратить свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера своей отрасли. Что еще важнее по его словам, «работать снова стало весело, и мы опять начали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив, таким образом, собственный предпринимательский цикл: начинай масштабируй продавай.
Памятуя об уроках, извлеченных из работы в Express-Med, Руди запустил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим предприятиям открывать возможности роста. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции правильных людей. Руди активный лидер, который постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным на их место. Ему пришлось сделать усилие, чтобы снизить уровень собственной ответственности и позволить каждому сотруднику выполнять свои обязанности для роста компании.
Помимо опыта в области лидерства и делегирования, Руди также получил суровый урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, который вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.