Парадокс роста якорь или попутный ветер
Как и Руди, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией одна из самых потрясающих вещей в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.
В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через 30 дней основателю и исполнительному директору VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить отдел Raytheon, специализирующийся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (в оборонной промышленности такие отделы называют аббревиатурой С4I). На тот момент бюджет отдела составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал 2000 человек. Для директора растущей компании, привычного к меньшим масштабам и 30-миллионному бюджету, это было неожиданное предложение. «Я тут же позвонил Верну и сказал: Черт подери, чувак, мне предлагают 750-миллионный бизнес! вспоминает Джек. Он ответил, что у меня есть для этого все задатки и я могу это сделать. Мне хотелось проверить, сумею ли я знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, применить к более крупному бизнесу. Я тут же обратился к Принципам Рокфеллера, ввел ежедневные обсуждения по утрам и с помощью одностраничного стратегического плана распланировал ежеквартальные встречи. Он действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».
После этого Харрингтона пригласили в руководство еще более крупной компании ThalesRaytheonSystems, совместного предприятия Raytheon Company и французской компании Thales S.A. Он отмечает, что использование тех же принципов и ритмов встреч позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, организация стала более ориентированной на свои стратегические цели. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и устанавливаем доверие, рассказывает Джек. Это поразительное ощущение. Сотрудники компании собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты по поводу рынка, и в процессе бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».
Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Вас утомляет наем сотрудников, привлечение новых клиентов или расширение производства? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы на такое не подписывались. Вам обещали, что с ростом компании будет все легче и легче. Что пошло не так?
Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста уверенностью, что чем больше станет ваша компания (а значит, и ваша команда, перспективы и ресурсы), тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ее работа становится только сложнее.
Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста уверенностью, что чем больше станет ваша компания (а значит, и ваша команда, перспективы и ресурсы), тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ее работа становится только сложнее.
Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить отдел в Raytheon с 2000 сотрудников, показывает, что технологии, описанные в этой книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся предприятиям, но и к крупным компаниям.
Так почему же лишь некоторым компаниям удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?
Если кратко, ему пришлось столкнуться с увеличением сложности (которое ждет и всех вас).
Сложность
Вспомните о тех временах, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации (то есть два уровня сложности). Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Добавьте в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до 24.
Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост команды на 33 %, а сложностей на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а товаров или услуг и того меньше.
Сложности создают три фундаментальных препятствия для масштабирования организации.
Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать свои полномочия и предвидеть последствия своих действий.
Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.