Правильное понимание операционными менеджерами соотношения ценностной (действительно востребованной и оплачиваемой покупателем) и стоимостной компонент позволяет им оптимально выстроить все процессы в операционных системах, начиная от анализа потребительских предпочтений, проектирования и разработки и заканчивая процессами продаж. Это дает возможность бизнесу не только получать максимальную прибыль, но и поддерживать свой бренд и круг лояльных покупателей, обеспечивающих устойчивое развитие.
Большое значение для поддержания высокой эффективности бизнеса имеет понимание ценности изделия и ценности услуги.
Исходя из международно признанного определения, утверждающего, что «продукт это результат процесса», можно говорить о том, что продукт может быть и изделием, и услугой. Ценность для потребителя может представлять любой из этих продуктов, но она разная. Если ценность изделия это набор востребованных функций изделия и удобство их использования, то ценность услуги это возможности, предоставляемые потребителю в виде некоторых удобств. Эти удобства нематериальные, но при правильной их подаче и комбинировании они могут повысить ценность продукта.
Если ценность продукта создается процессами физического и химического передела товарно-материальных ценностей, то ценность услуги создается чаще всего логистическими процессами и базируется в наибольшей степени на человеческом факторе. В ценности продукта человеческий фактор также присутствует, но он воплощается в точность соответствия потребительских характеристик ожиданиям потребителя. А вот ценность услуги необходимо сформировать с помощью конкретных исполнителей на поле потребителя. Поэтому ценность услуги может оказаться в экономическом плане более весомой, чем исходная (производственная) ценность изделия.
Понимание этих ценностей является важнейшим требованием, предъявляемым к операционным менеджерам. И здесь им может помочь инструментарий, заложенный в подход, основанный на принципе «Ориентация на потребителя».
Суть принципа «Ориентация на потребителя» заключается в осознании зависимости бизнеса от потребителей и в формировании целей, регламентов и деятельности, установленных необходимостью минимизации отклонений результатов от требований потребителей. Суть принципа хорошо видна на рис. 4.2, но требует некоторых пояснений.
Потребители могут быть как внешними (покупатели продукции, или потребители ресурсов), так и внутренними. Все работники и/или подразделения на предприятии играют роль внутренних потребителей по отношению к внутренним поставщикам, передающим результаты или переработки продукции, или обработки документов, или переработки информации.
Рис. 4.2. Принцип «Ориентация на потребителя»
Основой принципа является понимание потребностей и превращение потребительских характеристик в последовательность требований. Требования имеют как технический и технологический, так и экономический смысл. Экономический смысл требований в их стоимости и отношении к ценности, ожидаемой потребителем. Операционное значение требований в рамках операционного менеджмента разберем с помощью процессного подхода.
4.4. Процессный подход и его экономическая суть
Процессный подход понятен из модели процесса (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Модель процесса
Оптимальный уровень соответствия результатов любого процесса требованиям потребителя достигается настройкой и улучшением деятельности на основе принципа «Ориентация на потребителя». При этом операции контроля параметров продукции могут быть сведены к минимуму.
Представление деятельности предприятия в виде процессов позволяет организовать управление предприятием, структурировав его операционную систему в виде потоков, состоящих из процессов. Анализ процессов с точки зрения добавленной ценности означает разделение всех процессов на предприятии на три группы:
1) процессы, добавляющие ценность;
2) процессы, не добавляющие ценности (часть из них необходима, а часть излишняя только повышает добавленную стоимость);
3) процессы, снижающие ценность (к ним можно отнести, например, все, что касается несоответствий).
Приведенные ниже наименования процессов классифицируют их, но не являются самой глубокой частью декомпозиции.
Приведенные ниже наименования процессов классифицируют их, но не являются самой глубокой частью декомпозиции.
Бизнес-процессы в материальных потоках:
закупка;
транспортировка (вне и внутри предприятия);
управление складами снабжения;
грузопереработка;
управление запасами;
управление заделами;
управление возвратными процессами для поставщиков;
оптимизация размещения элементов инфраструктуры;
изготовление продукции;
обеспечение рабочих мест;
обеспечение сохранности готовой продукции;
управление складами готовой продукции;
управление возвратными процессами от потребителя;
обеспечение процессов обслуживания потребителей;
обеспечение сервисных процессов.
Бизнес-процессы в финансовых (стоимостных) потоках:
управление движением финансовых потоков в точном соответствии с требованиями бизнеса и складывающимися обстоятельствами;