Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше неопределенность и тем больше должен быть масштаб мышления людей, отвечающих за планирование.
К примеру, несколько лет назад я стал свидетелем форсайта[4] для студентов вуза. Задача форсайта состояла в том, чтобы провести анализ рисков и возможностей в отрасли, к которой относился вуз, и построить дорожную карту долгосрочного развития отрасли. Ведущие форсайта знали свое дело. Студенты работали с большим энтузиазмом. И все же карта вышла явно поверхностной и малосодержательной: участникам не хватило эрудиции и горизонта мышления, хотя они и старались.
А вот другой пример. Пятилетняя программа привлечения и подготовки молодых специалистов очень важна для обеспечения предприятия нужными кадрами. Эта программа непосредственно увязана со стратегией развития производства. Поэтому выбирать целевые параметры и подход к ее реализации должен директор предприятия, а не специалисты кадровой службы и даже не директор по персоналу, хотя они могут и должны прорабатывать и вносить предложения.
Обратная ошибка происходит, когда ответственность за планирование поднимается на слишком высокий уровень например, когда планированием работы каждой бригады лично занимается генеральный директор крупного завода, притом что между бригадирами и директором находятся еще три уровня управления. Директор не может и, главное, не должен настолько глубоко вникать в детали.
Ну а если вы слышите, что «наш Валентин Петрович вникает именно так глубоко!», возникают сразу два вопроса. Первый: зачем нужны лишние уровни управления в чем заключается их ответственность? И второй: где Валентин Петрович находит время для своего директорского уровня планирования и управления?
3. Принципы планирования для достижения целей
Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом
«Цели должны быть амбициозными» это утверждение мало кто оспаривает, поскольку именно амбициозность целей побуждает сотрудников искать новые решения и действительно улучшать ситуацию.
3. Принципы планирования для достижения целей
Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом
«Цели должны быть амбициозными» это утверждение мало кто оспаривает, поскольку именно амбициозность целей побуждает сотрудников искать новые решения и действительно улучшать ситуацию.
Конкретные целевые значения можно брать из разных источников например, использовать информацию о предельных возможностях оборудования, выдающиеся достижения прошлых периодов, результаты анализа возможностей рынка, показатели конкурентов или бенчмарки. А еще можно определять целевое значение исключительно «от амбиций» но в этом случае, к сожалению, есть риск утратить контакт с реальностью. Исследования мотивации{7} показывают, что сотрудники готовы прикладывать максимальные усилия, когда их цели амбициозно-реалистичные. Если цель слишком легкая, они начинают работать спустя рукава, а если абсолютно недостижимая опускают руки.
Чтобы не допустить перекоса целевых значений в ту или другую сторону, полезно подкреплять амбиции анализом, задавая вопросы такого рода:
На основе чего мы закладываем именно такое увеличение (или сокращение) показателя?
Нужно ли именно такое увеличение для достижения целей более высокого уровня?
Какое увеличение нужно клиенту?
Каковы значения показателей «порог» (минимальный приемлемый результат), «цель» (ожидаемый результат) и «вызов» (идеальный результат)?
и т. п.
Без этого будет трудно ответить на вопросы вроде «Где мы сейчас по отношению к этой цели?» или «Насколько мы продвинулись?». Измеримыми должны быть как целевые, так и текущие значения результата.
Показатели бывают финансовыми (рубли, доллары и т. п.) и натуральными (тонны, часы, доля брака и т. п.). Как правило, чем выше уровень цели в иерархии, тем чаще используются финансовые показатели. А чем ближе цель к уровню рабочего места, тем чаще применяются натуральные показатели.
Например, металлургическая компания имеет стратегию «лидерство в издержках». Одна из стратегических целей снижение себестоимости производства чугуна на 3 %, с $250 до $242 за тонну. Чтобы спланировать достижение этой цели, ее нужно декомпозировать разбить на подцели (рис. 1.3).
При создании дерева целей полезно задавать следующие вопросы:
Из чего (из каких подцелей) складывается достижение этой цели?
Какой вклад в достижение цели должен внести конкретный объект (предприятие / подразделение) или процесс?
При выполнении каких условий цель будет достигнута?
Где узкое место процесс, объект, ресурс, ограничивающий возможности всей цепочки?
Как повысить пропускную способность узкого места?
и т. п.
Декомпозиция нужна, поскольку стратегическая цель достижима лишь через достижение подцелей, для которых можно составить планы операционного уровня.
Эти параметры «живут» в естественном противоречии друг с другом. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество (выпуск) можно, если снизить требования по качеству, сдвинуть сроки или привлечь дополнительные ресурсы. Например, для приведенной выше цели третьего уровня «повысить качество подготовки шихты» необходимо отслеживать не только показатель качества: улучшенный процесс может стать более трудоемким, медленным и дорогим и тогда вместо сокращения удельной себестоимости произойдет ее рост. Такие противоречия нужно не обходить, а напротив заострять, чтобы точнее расставить приоритеты и найти творческое решение.