Для этого полезно задавать следующие вопросы:
Какие требования к результату (ККСР) самые важные, приоритетные? Какие менее приоритетны?
Как достичь большего (количества или качества), не увеличивая сроки и расход ресурсов?
Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?
Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?
Давайте представим себе, что вам нужно спланировать приготовление завтрака, состоящего из яичницы, тостов и кофе. Для этого предстоит выполнить операции, перечисленные в табл. 1.2.
Давайте представим себе, что вам нужно спланировать приготовление завтрака, состоящего из яичницы, тостов и кофе. Для этого предстоит выполнить операции, перечисленные в табл. 1.2.
Вы спешите, так что у вас есть всего пять минут на приготовление. Подумайте: какие операции можно сделать параллельно, чтобы ускорить процесс?
Самый простой способ решить эту задачу выписать каждую операцию на отдельный стикер (карточку) и попробовать разместить карточки параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом ограничение по ресурсу: один человек не может быть в разных местах одновременно.
Запараллеливание операций и сокращение самой длительной их последовательности лежит в основе многих известных методов планирования, таких как диаграмма Гантта (Gantt chart), сетевой график в PERT (project evaluation and review technique метод оценки и анализа проектов) или метод критического пути (CPM, critical path method).
При планировании мы часто имеем дело с неопределенностью. В таких ситуациях разумный подход к определению длительности этапов планировать каждое действие оптимистично по срокам (примерно на 25 % быстрее, чем это делалось раньше или чем кажется правильным), а затем, в конце всего плана, предусматривать «буфер» резервное время в размере тех же 25 % от длительности плана. При выполнении плана старайтесь не растягивать время этапов не тратить «буфер». Если это удается, вы сможете сократить общее время выполнения, а если нет, то работы по плану будут завершены в срок за счет «буфера». В ситуациях нечеткости образа результата, когда допустимо движение к цели методом «проб и ошибок», вы можете использовать аджайл-подход (см., напр., книгу «Agile. Практическое руководство»{8}).
Есть и третий подход JIT (Just in time «точно вовремя»), когда результат определен, время каждой операции тщательно просчитано и упор делается на отсутствие пауз между этапами. Например, необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве. В результате организация, внедряющая подобный подход, устраняет простои и минимизирует складские запасы или даже сводит их к нулю. «Точно вовремя» подходит только для ситуаций, когда неопределенность в процессе работы возможно полностью исключить.
Многие планы срываются из-за того, что они создавались с излишним оптимизмом, без учета барьеров. Барьеры это внутренние и внешние препятствия, мешающие реализации запланированных действий или снижающие их эффект. Барьеры могут присутствовать в явном виде например, нехватка денег на замену оборудования, недостаток персонала, привычка сотрудников к работе по устаревшей схеме и т. п. Есть барьеры, которые имеют вероятностный характер и относятся к категории рисков.
Часть действий в плане должна быть связана не с подготовкой и непосредственным достижением цели, а с устранением барьеров, которые вы можете спрогнозировать. Составляя план, обязательно задавайте себе и другим вопросы:
Каковы барьеры? Что может помешать нам выполнить намеченное и получить нужный результат?
Какие действия нужно включить в план, чтобы преодолеть эти барьеры?
Возьмем, к примеру, процесс годового планирования в организации. Как правило, он заканчивается в декабре, а с января наступает «обычная работа». Из-за этого нередко выходит так, что запланировали, согласовали и забыли. Чтобы этого не произошло, в хорошем плане обязательно должны быть предусмотрены контрольные точки, позволяющие оценивать прогресс по этапам и вносить коррективы с необходимой частотой. О методах контроля мы подробнее поговорим в следующей главе.
Руководитель может создать план самостоятельно или вовлечь в этот процесс подчиненных и сотрудников смежных подразделений предложить им вместе подумать над планом. Вовлечение других не только расширяет список идей, но и помогает в дальнейшем внедрении планов, поскольку люди сильнее привержены тем решениям, в разработке которых участвовали.
Полезно обозначить метод принятия решений в самом начале работы над планом. Тогда всем причастным будут ясны их роли: лицо, принимающее решение (руководитель), участник процесса анализа и разработки вариантов, согласующая сторона и др. При четком обозначении ролей и метода принятия решений не возникает вакуума ответственности, когда согласования затягиваются или участники процесса планирования конфликтуют по поводу того, чье мнение важнее.