Убеждение
Итак, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. Следующая справа позиция – убеждение, или завоевание популярности. Босс выкладывает новые идеи и старается убедить всех в их гениальности. Все понимают, что спорить с шефом чревато неприятностями, а потому покорно улыбаются и столь же покорно отправляются претворять его идеи в жизнь. Пусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне демократичен. Демократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. Подчиненные остаются подчиненными, в точности выполняют решения босса и почти никогда не участвуют в принятии этих решений. А значит, ничего не изменилось.
Дискуссия
Двинемся дальше вдоль той же линии спектра, к такому методу руководства, как дискуссия. К обсуждению привлекаются все человеческие ресурсы, и хороший босс готов выбрать решение, кардинально отличающееся от его собственного, лишь бы оно вело к цели. Покойный сэр Джон Харви-Джоунс[7] в интервью для книги Дэвида Химери «Совершенство в спорте» (Sporting Excellence) отметил, говоря о руководстве с опорой на команду:
Если все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал я, я соглашусь… Когда дело тронется с мертвой точки, можно будет и поменять направление: либо я пойму, что другие правы, либо они осознают свою ошибку и вернутся на тот курс, который советовал я, либо мы вместе выберем какую-то незамеченную прежде альтернативу. Любое дело можно осуществить лишь в согласии сердец и умов.
Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает много времени и не всегда приводит к результатам.
Отказ от руководства
И так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает, освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя ответственность, хотя в итоге все равно спросят с него, а подчиненный может и не справиться с заданием, поскольку не знаком со всеми его аспектами. Иногда менеджеры отрекаются от власти из лучших побуждений, желая таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь ему подняться на новый уровень ответственности. Однако эта стратегия редко приводит к успеху, потому что ответственность навязывается подчиненному, он не воспринимает эту свободу как личный выбор и вообще как свободу, тем самым отсутствует и мотивация, которую начальник надеялся таким образом пробудить, и заметного улучшения в результатах работы не обнаруживается.
Сноски
1
Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности: Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. (Здесь и далее прим. ред.)
2
«Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager) – серия книг американского эксперта в области управления и мотивации Кеннета Бланшара и его соавторов. Одна из последних в серии: Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Минск: Попурри, 2012.
3
Аббревиатура РОСТ расшифровывается в главе 6. – Прим. пер.
4
W. Timothy Gallwey, в русской транскрипции также Гэллуэй.
5
Гэллуэй У.Т. Теннис: Психология успешной игры. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.
6
Голви Т. Работа как внутренняя игра: Раскрытие личного потенциала. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
7
Джон Харви-Джоунс (1924–2008) – известный английский бизнесмен, возглавлял совет директоров компании ICI. Являлся ведущим телевизионного шоу Troubleshooter, посвященного вопросам бизнеса.