Какие конкретно цели ставит перед собой организация, которую вы возглавляете?
Лидеры обязаны не только ставить общие для организации цели, но и эффективно доводить их до ведома подчиненных. Все ли в компании точно знают, чего вы пытаетесь достичь в бизнесе, каковы приоритеты выполнения разных задач, в какой срок и как они должны измеряться?
1. К чему вы стремитесь? Каковы ваши цели в отношении продаж, роста бизнеса, сокращения затрат, потока денежных средств и прибыльности? На чем они основаны? Реалистичны ли они?
2. Как вы пытаетесь достичь этих целей? Какие конкретно методы и приемы вы используете для их достижения? Эффективны ли они? Может быть, можно найти более действенные способы?
3. Из каких предположений вы исходите при постановке целей и задач? Предположения бывают очевидными, четко сформулированными или неочевидными, просто принимающимися безоговорочно. Таковы устоявшиеся идеи, в верности которых вы убеждены; они обычно ложатся в основу ваших решений и действий.
4. Может ли быть, что самые ценные ваши предположения ошибочны? Обычно компании руководствуются рядом общих предположений – например, на рынке есть реальная потребность в продукте вашей компании, и вы можете производить и продавать его в достаточном количестве и по достаточно высокой цене, чтобы получать прибыль. Возможно ли, что сейчас эти предположения не соответствуют действительности? Что в таком случае вам пришлось бы менять в своем бизнесе?
Конечно, лидеры должны быть решительными и уверенными в себе, но одно из самых ценных качеств настоящего лидера – это готовность признавать, что он может оказаться неправ. Во времена стремительных перемен весьма высока вероятность ошибки, частичной или всеобъемлющей. Разумеется, вы не обязательно ошибаетесь, однако готовность принять возможность своей неправоты открывает для вас новые направления мыслей и идеи. Иногда предположения основаны на прошлых, а не настоящих фактах, поэтому ответы на вопросы о целях и задачах компании постоянно меняются, особенно на рынках, где происходят быстрые перемены. И вы сами тоже должны быть готовы к переменам.
Как сказал известный специалист по тайм-менеджменту Алек Маккензи, «в основе каждого провала лежат ошибочные предположения».
Долгосрочные цели могут быть и качественными, и количественными. Приведем пример качественной цели: «По крайней мере одно общенациональное издание призна́ет, что на своем рынке мы предлагаем продукт или услугу самого высокого качества». А количественную цель можно выразить в числах и финансовых показателях, например:
• объем продаж, которого компания должна достичь через год, два года или в любой другой срок;
• валовая прибыль от продаж;
• чистая прибыль от продаж;
• рентабельность собственного капитала, вложенного в бизнес;
• курс акций в определенные моменты будущего.
Если вы хотите удвоить валовую прибыль компании за два года, что конкретно понадобится сделать в течение следующих двух лет для достижения этой цели? Если вы решили за следующие пять лет вернуть курс акций вашей компании к уровню, с которого он скатился за последние пять лет, какие шаги потребуется сделать сейчас, а также в краткосрочной и среднесрочной перспективе для достижения этой цели?
Для достижения разных целей нужно выполнять разные задачи.