Сверхожидания сходства
Из восьми слепых зон гендера, затронутых в этой книге, убежденность в «одинаковости» предстает, пожалуй, самым серьезным барьером для более верного восприятия нами друг друга. Это допущение лежит в основе большинства ложных ожиданий, питаемых мужчинами и женщинами в отношении друг друга, и порождает едва ли не все непонимания и недопонимания между нами.
Несмотря на тот факт, что женщины сегодня составляют половину среднего управленческого звена практически во всех секторах, тот деловой мир, в который они ныне влились, был создан по большей части мужчинами и для мужчин. Мужчины в общем и целом чувствуют себя очень комфортно в этой среде и, как правило, не видят необходимости в переменах. Женщины же, напротив, часто испытывают дискомфорт оттого, что у них нет иного выбора, как только подстраиваться под стиль работы мужчин.
Мужчины вовсе не умышленно создали мир, не впускающий в себя женщин. Все дело в том, что многие поколения назад, когда формировалась корпоративная структура, большинство работников были мужчины. В результате мужчины разработали базовые правила вовлечения и участия персонала в работе организации. Со временем эти правила становились все более и более эффективными во всем – от управления персоналом до проведения собраний, определения приоритетов и принятия решений. Где и в каком обществе проводить досуг, на площадках для гольфа или в клубах джентльменов, также диктуется предпочтениями мужчин.
На наших семинарах мы часто просим мужчин обдумать и представить свои негласные правила и поведенческие установки, которым они следуют на работе и о которых они никогда бы не задумались, если бы их не попросили. И вот что мужчины склонны отождествлять с кодексом своего поведения на работе, причем эти правила не зависят от географии – в Денвере ли, в Германии или в Дубае работают эти люди.
• «Усилия каждого члена команды, конечно, важны, но еще важнее конечные результаты».
• «Предложить мужчине помощь – значит, допустить, что он не способен справиться сам (некомпетентен). Если ему потребуется помощь, он попросит сам».
• «Если мужчина молчит на собрании, не ставьте его в затруднительное положение вопросом „А вы что думаете?“ Если ему есть, что сказать, он скажет это по собственной инициативе».
• «Не проявляйте эмоций. Эмоции показывают лишь слабые. Держитесь невозмутимо и уверенно».
• «Работа есть работа. Не стоит превращать ее в личное дело или принимать близко к сердцу».
Мужчины не желают совершенствовать свои установки. С чего бы им этого желать? Они чувствуют себя естественно в этой среде с целым арсеналом рычагов для их мотивации. И это вскрывает еще одно золотое правило мужчин: «Не трогай, что работает», «Не чини, что не сломано».
Женщинам трудно приспособиться к такому кодексу. Они чувствуют себя естественно в иной среде и руководствуются иными мотивами.
• «Дорога так же важна, как и пункт назначения. Совершенствование процесса выполнения приближает к цели».
• «Предложить помощь женщине – значит, дать ей почувствовать свою включенность в процесс, и она отплатит сторицей».
• «Женщинам нравится, когда их спрашивают „А что вы думаете?“ Они расценивают этот вопрос, как призыв поделиться своими идеями».
• «Проявлять эмоции – вовсе не значит показывать слабость. Эмоции – источник силы и зачастую страсти».
• «Женщины склонны относиться к работе, как к своему личному делу, и часто задаются вопросом: „Что я могла бы сделать лучше?“»
Мужчины знают правила, они живут по ним каждый день, и они, естественно, ожидают, что и женщины будут играть по этим же правилам. Мужчины не умышленно держатся отчужденно или индифферентно. Они просто не знают того, чего не знают.
Слишком долгое время установку «мы все одинаковые» женщины пытались реализовать, принимая характерные для мужчин правила игры с целью влиться и получить возможность продвижения в мужской иерархии. Большинство тренингов, симпозиумов, семинаров и книг посвящались обучению женщин мыслить и поступать «по-мужски» ради достижения успеха. Примеры такого обучения мужским поведенческим моделям приводятся в следующих главах. В одной из них описывается тренинг ассертивности, разработанный для женщин на руководящих должностях в Силиконовой долине в Калифорнии в начале 2000-х годов и на поверку развивший в них не уверенность в себе, а агрессивность.
«Я вижу здесь только одну модель лидерства!»
Одна женщина, кандидат на должность исполнительного директора в одной из компаний, входящих в Топ-100 по версии журнала Fortune, посещает очень дорогой четырехдневный тренинг для руководителей, организованный престижным университетом на северо-востоке Соединенных Штатов. Этот курс предлагается представителям деловых кругов и руководящим административным работникам на протяжении тридцати лет и с годами претерпел лишь незначительные усовершенствования в контексте развития метода кейсов (ситуационного анализа) и теории лидерских черт.
Кандидатка на пост исполнительного директора и преподаватель беседуют за день до начала тренинга, и женщина говорит: «Я заметила, что мужчины и женщины из моего персонала утверждают свое лидерство по-разному. Будем ли мы изучать гендерные различия в лидерстве на предстоящих занятиях? Почти половину слушателей тренинга составляют женщины. Я вижу здесь только одну модель лидерства. И здесь явно больше индивидуальных слушателей, чем командированных в группах».
Преподаватель отвечает: «Мы сосредоточимся на принципах и качествах, обеспечивающих прочное лидерство, – таких как дальновидность, целеустремленность, готовность взять на себя ответственность, способность вселять доверие, ориентированность на достижение цели. Эти принципы присущи и мужчинам и женщинам».
Женщина думает про себя: «Я целеустремленна, мне доверяют. И на достижении цели сосредоточена не только я. Я практикую разделенное лидерство. Эти четыре дня не о том».
И она права. Опрос, проведенный недавно компанией McKinsey & Company’s среди девяти тысяч лидеров со всего мира, призванный оценить частотность использования девяти типов лидерского поведения, повышающих организационную эффективность, выявил, что женщины и мужчины демонстрируют различные, хотя и взаимодополняющие сильные лидерские качества.
Пять типов поведения, которые женщины практикуют чаще, чем мужчины: развитие и обучение персонала, управление ожиданиями и премирование, ролевое моделирование, стимулирование, принятие решений с участием персонала, – приобретают решающую роль в привлечении талантливых сотрудников и сохранении их в штате, равно как и в создании особой формы коллективного лидерства для достижения успеха на глобальном рынке.
Семьдесят процентов исполнительных директоров компаний, принявших участие в опросе McKinsey & Compa-ny’s, признали, что главным управляющим в их фирмах не достает этих пяти специфических качеств. Здравый смысл подсказывает, что только каждая пятая из этих управляющих была женщиной.
Мы недооцениваем наши различия
Когда мы на наших семинарах рассказываем о результатах научных исследований мозга и приводим примеры, как и почему биология нашего мозга играет большую роль в передаче наших мыслей и действий, и мужчины и женщины испытывают огромное облегчение. Это чувство облегчения приносит им осознание того, что с ними все в порядке!
Моменты прозрения удивительны, поскольку представители обоих полов осознают вместе – и впервые, что их различия являются не слабыми, а сильными сторонами; просто они недопонимаются, недооцениваются и часто критикуются. Многие стрессы на работе и в личной жизни, как и чувство нереализованности, проистекают именно из попытки нивелировать наши различия и поступать одинаково.