Приведем еще один пример из розничной торговли. Когда и где покупателем принимается решение о приобретении нового телевизора? Исследования показали, что до 78% потребителей, пришедших за определенным брендом техники в торговую сеть, готовы изменить свое мнение под воздействием консультанта, работающего в зале. Если момент принятия решения так изменчив и непостоянен, то стоит ли тратить много средств на обширную телевизионную рекламу? Или лучше плотнее поработать с этими самыми менеджерами торгового зала. Или поставить своих сотрудников в штат розничного продавца. В этом примере демонстрируется еще один важный момент: МПР может повторяться даже в рамках одного звена товаропроводящей цепи. Более того, теоретически он может повторяться не единожды, а до тех пор, пока не будет финализирован актом покупки. В отдельных случаях даже покупка не является финалом, ведь ее, в конце концов можно и вернуть, передумав.
Таким образом, мы получаем четкое представление о моменте принятия решения.
Нет никаких сомнений, что МПР является тем самым явлением, вокруг которого крутится вся деятельность любой коммерческой структуры, направленной на получение прибыли. Влияние на МПР является мерилом значимости каждого подразделения компании. Тот, кто оказывает большее влияние на МПР, на том и лежит большая часть ответственности за успех деятельности всей фирмы.
К чему это приводит или чаще всего должно приводить? Допустим, момент принятия решения оказался в области ответственности отдела продаж. Тогда в отдел продаж стягивается все: – власть, бюджеты, лучшие кадры. В том числе кадры, способные диагностировать такие моменты и хорошо их описывать. Планирование начинается с отдела продаж, то есть именно здесь принимаются решения, куда направить ресурсы и где их сконцентрировать.
А как же живут остальные подразделения, функции, отделы? Они становятся обслуживающими для отдела продаж. Они и есть тот самый пресловутый «support». В этом нет ничего обидного, просто так устроен рынок, на котором работает компания. Надо работать по его законам.
Понятно, что компетенции сотрудников отдела продаж, да и сама их работа должны быть соответствующими.
В следующих главах мы рассмотрим, где могут находится МПР, какие они бывают и как их анализировать. Какая функция, Маркетинг или Продажи, важна для каждого конкретного случая. Здесь же мы пока скажем, что для успешного продвижения товара на рынке необходимо максимально точно знать, каким образом протекает каждый этап из приведенной нами выше схемы. Как покупатель осознает потребность, откуда она приходит, куда он обращается в первую очередь для сбора информации, а куда во-вторую. Каким образом и по каким критериям происходит анализ информации.
Для чего это нужно? Да чтобы знать, каким образом можно повлиять на этот процесс в нашу сторону и сколько это будет нам стоить.
Глава 2. Ловим момент
В предыдущей главе мы дали определение моменту принятия решения о покупке (МПР) и показали, чем он отличается от самого акта покупки. МПР может быть несколько в пределах одного звена товаропроводящей цепи. Теперь рассмотрим картину движения товара от производителя до конечного потребителя в целом. Отметим все МПР, встречающиеся на пути покупателя.
Какие МПР могут быть? Рассмотрим очередной пример. Допустим, вы производите светодиодные лампочки (LED) и планируете их продавать на территории, ну скажем, Москвы и московской области. При этом у вас нет желания и возможности осуществлять эту мену с конечными потребителями, в, так называемом, «розничном канале».
Имеется в виду, что вы не планируете открывать свои собственные магазины и общаться с потребителями лампочек «тет-а-тет». Тогда ваш путь лежит в дистрибьюторский канал.
Розничный канал – канал продаж, в котором вы продаете ваш товар или услугу розничному клиенту, покупателю, физическому лицу.
Дистрибьюторский канал – последовательность компаний, которые перепродают ваш товар или услугу конечному потребителю. При этом не меняя и не модифицируя товар принципиально.
Допустим, что у вас непростая ситуация. Вы планируете продавать товар в дистрибьюторский канал глубиной «2».
Глубина канала – это количество компаний, которые составляют этот канал и отделяют вас от конечного потребителя.
Розничный канал будет иметь глубину «0», так как между вами и конечным покупателем никого больше нет.
Итак, вы решили продавать дистрибьютору, а он, в свою очередь, продает ваши лампочки в розничную сеть, которая тоже является дистрибьютором.
В этой цепочке происходит не один, а три акта покупки, которым предшествуют, как минимум, три момента принятия решения. Почему минимум? Потому что, как было рассмотрено ранее, перед каждым актом покупки может случиться больше одного МПР.
Для простоты систематизации товаропроводящей цепи предположим, что у каждого акта покупки будет только один МПР. Присвоим каждому из них порядковый номер.
МПР №1 «ПРОИЗВОДИТЕЛЬ – ДИСТРИБЬЮТОР»
МПР №2 «ДИСТРИБЬЮТОР – РОЗНИЧНАЯ ТОЧКА ПРОДАЖ»
МПР №3 «РОЗНИЧНАЯ ТОЧКА ПРОДАЖ – ПОКУПАТЕЛЬ»
МПР №4 «ПРОИЗВОДИТЕЛЬ – КОРПОРАТИВНЫЙ ЗАКАЗЧИК»
МПР №1, №2 и №3 складываются в одну логичную последовательную товаропроводящую цепочку.
МПР №4 является другой товаропроводящей цепочкой, состоящей лишь из одного звена.
Мы рассмотрели все типичные товаропроводящие цепочки и теперь можем провести дифференциацию моментов принятия решений. Описать типы МПР, чтобы дать набор инструментов для каждого из них. Инструменты, которые позволят воздействовать на каждый отдельный МПР максимально эффективно.
Все приведенные выше моменты принятия решения о покупке можно разделить на два привычных всем типа: B2C и B2B взаимодействие. МПР №3 «Розничная точка продаж – Покупатель» относится к B2C взаимодействию. Все остальные МПР – к B2B взаимодействию.
Для полноты понимания необходимо углубится вот еще в какой вопрос. Как устроен сам момент принятия решения, как он происходит?
Ранее мы говорили, что покупатель, осознав потребность, начинает собирать информацию. На основании анализа информации он принимает обоснованное решение о покупке. Ну, или не очень обоснованное. До сих пор мы не обсуждали, как покупатель это делает. Что происходит в его голове в данный момент.
Сам процесс выбора, предшествующий МПР имеет непростую механику. Чаще всего покупатель имеет более одного критерия для оценки покупки, и по каждому из этих критериев он предварительно собирает информацию.
Критерии оценки мы рассмотрим более подробно чуть ниже. Здесь лишь отметим, что обычно их не очень много и они имеют разный вес и приоритет при принятии конечного решения о покупке. Вес или влияние критерия на конечное решение может меняться с течением времени, в зависимости от обстоятельств. Знать эти критерии и их вес жизненно важно для успеха компании на рынке.
Еще одним важным аспектом при анализе МПР является тот факт, что в случае присутствия в одном звене товаропроводящей цепочки нескольких МПР, анализировать придется критерии по каждому из них. При множестве последовательных МПР компании-продавцу нужно знать все критерии и все веса. А также планировать свои ресурсы, исходя из сложности полного прохождения товара или услуги по всей цепочке. Далее мы рассмотрим такие составные цепочки МПР.
Глава 3. Анализируем каждый момент
В самом начале книги мы обещали, что дадим практические подходы и инструменты. Это значит, что пришла пора переходить к вопросу о том, что делать с описанной ранее моделью, применительно к конкретному бизнесу.