Алгоритм действий будет следующим:
1. Определить все моменты принятия решения о покупке в товаропроводящей цепочке вашей продукции.
2. Выяснить, в чьей зоне ответственности они находятся.
3. Локализовать их по отделам, функциям или департаментам.
4. Определить наиболее значимые в плане влияния на конечный результат точки приложения усилий.
5. Распределить в эти точки человеческие и материальные ресурсы.
С увеличением количества МПР меняется только объем анализируемой информации. Соответственно, надо выбрать ту точку, в которую необходимо приложить максимум усилий и бюджетов компании.
Если приведенный выше алгоритм кажется не совсем прозрачным и понятным, то это нормально. Далее мы разберем всю последовательность действий на примерах и даже с расчетными формулами.
Для начала нам нужна аналитика. В нашем случае аналитика – функция определения моментов принятия решений покупателем и прозрачное описание этих моментов. Как это происходит, что на это влияет, как нам нужно себя вести, как компании, куда направить ресурсы…
Приведем несколько примеров аналитики для разного типа МПР.
Начнем с самого интересного, с примеров анализа МПР №3 «Розничная точка продаж – Покупатель». Мы уже рассмотрели такой пример МПР, описывая продажу моторных масел и телевизоров. Нужно понять, что влияет на решение потребителя. Если он принимает решение еще до посещения торговой точки, то рулит маркетинг.
Если же решение о выборе конкретного товара у него возникает уже в момент посещения торговой точки, то это зона ответственности продаж, а точнее продаж + трейд-маркетинга. Причем трейд-маркетинг здесь в подчиненном положении, продажи важнее, они рулят. От трейд-маркетинга мы ожидаем оценку эффективности различных мероприятий в торговой точке.
А если МПР происходит только при «сильном воздействии» консультанта торговой точки? Продажи в данном случае главнее и учат консультантов продавать, а маркетинг находится в подчиненном положении, даже в обслуживающем. Он обеспечивает менеджеров отдела продаж информаций для такого обучения. Маркетинг обслуживает продажи.
Попробуем подставить наш пример с продажей телевизоров в схему, приведенную выше. Повторим ее еще раз алгоритм действий, но уже в сокращенном виде:
1. Определяем все МПР.
2. В чьей зоне ответственности находятся.
3. Определяем наиболее значимые.
4. Распределяем туда наши ресурсы.
Помним, что 78% потребителей, пришедших за определенной маркой в торговую сеть, будут готовы изменить свое мнение под воздействием консультанта, работающего в зале. И только 22% останутся верны решению, принятому заранее.
Мы имеем как минимум два МПР. Один из них находится где-то за пределами магазина, возможно перед телевизором, в процессе просмотра рекламы. Или при чтении специализированной статьи в профильном журнале. Или при поисках информации на интернет-форумах. Это можно было бы точно выяснить, но чаще всего этого делать не стоит. Хотя бы потому, что если кто-то, вы или ваш конкурент, запустит активность по влиянию на МПР, которое происходит в торговой сети, то все усилия будут тщетны.
С другой стороны, может будет и не лишним попробовать выяснить, какие источники информации работают при МПР вне торгового зала и какова их устойчивость. Возможно есть какой-то канал, влиять на который выходит не так дорого, и он обладает необыкновенно устойчивым воздействием. Именно на него приходится все 22% МПР, которые сохраняют свой эффект даже при воздействии на покупателя консультанта торгового зала.
Например, это могут быть результаты «независимых» тестов в специализированной литературе, авторитет которых не способен подорвать никакой продавец-консультант. Если это окажется верным, то безусловно, часть ресурсов следует направить туда, поставив маркетингу задачу заняться продвижением товара в специализированной прессе.
Но обратимся все-таки к другому МПР, в зоне которого лежат 78% успеха. Вернее, могут лежать, ведь в исследованиях сказано, что такова доля покупателей, готовых поверить продавцу-консультанту в торговом зале и сменить свое решение, даже если оно и было принято заранее. Для того, чтобы решение покупателя изменилось, сам продавец-консультант должен приложить к этому усердие. Насколько это легко, зависит от того, насколько устойчиво решение, совершенное в МПР, которые были до этого момента. Предположим, что для продавца-консультанта изменить решение покупателя будет относительно не сложно, при определенном желании и навыках.
Мы рассмотрели оба момента принятия решения. Куда направить свои усилия, в первую или во вторую точку?
Логичен вывод, что не стоит тратиться на телевизионную рекламу, а стоит работать над мотивацией продавцов-консультантов. Влиять на них, чтобы они, в свою очередь, повлияли на покупателя. Тратить средства надо именно здесь, потому что здесь и происходит продажа.
Звучит странно… Да, может быть. Возможно, вы измените свое мнение, когда сопоставите бюджет на телерекламу и бюджет на подготовку консультантов в зале.
Это еще не вся аналитика. Вот еще вопросы, над которыми необходимо будет поломать голову:
– Как мотивировать консультантов?
– Сколько их нужно для обеспечения переключения?
– Как и чему учить консультантов?
– Какие аргументы, материалы, факты для них готовить?
– Как научить их сегментировать поток потребителей?
– Когда, как и где они должны стоять в зале?
– Какую ценность должен демонстрировать продавец-консультант покупателю?
Делаем вывод, что весь успех заключен в зоне продаж. Но что тогда делает отдел маркетинга? А он снабжает отдел продаж всей этой аналитикой. Отдел маркетинга, в данном случае является частью функции продаж, ее аналитической частью.
Результаты анализа ситуации, согласно алгоритму действий, можно представить в таком виде:
1. Определяем все МПР:
2. Чья зона ответственности:
3. Определяем наиболее значимый МПР:
4. Распределяем туда наши ресурсы: продажи рулят, маркетинг поддерживает.
Вы можете сказать: «Это так не работает!».
Да, часто бывает, что покупатель идет в магазин и трогает, щупает, проверяет телевизор, а потом идет домой и заказывает его в интернет-магазине. В таких случаях продажи самого магазина могут слабо отражать эффективность работы их сотрудников. Но при этом момент принятия решения возникает все-таки при прощупывании товара в магазине. Тогда нам важно создать максимальный «трогательный» опыт для потенциального потребителя. Эффективность влияния на МПР будет оцениваться в количестве этих опытов.
Если мы понимаем, что момент принятия решения возникает в розничной точке, то принимаем его за наиболее значимый.
Но бывает так, что наиболее значимые МПР возникают при просмотре сайта магазина, интернет-магазина, при чтении блогов, при ознакомлении с отзывами экспертов. Картина меняется. Тогда это уже зона ответственности маркетинга. Маркетинг рулит, создавая образы в рекламе, интересные посты, нанимая блогеров и так далее. Отдел продаж – support, он должен обеспечить присутствие товара в интернет-магазинах и в магазинах традиционной сети. Товары должны лежать или стоять в определенном количестве и определенном ассортименте. Отдел маркетинга говорит продажам, какие модели и в каком количестве, продажи считают и обеспечивают их наличие. В том случае, когда маркетинг «главный», аналитику предоставляет отдел продаж. Продажи собирают данные о том, где есть продукт, где его нет, где и когда появится и в каком количестве.