Олександр Висоцький
Малий бiзнес, велика гра
Передмова
Ця книжка не про те, як вигадати геніальну ідею для бізнесу, а про те, як організувати роботу компанії, щоб вона працювала, як справжня команда, і була здатна втілити вагому ідею. Досвід підказує, що «геніальність» ідеї є безумовною перевагою, однак якщо ви уважно подивитеся навкруги, то помітите, що більшість компаній, які активно розвиваються, не засновані на якійсь революційній ідеї. Що революційного у фастфуді McDonald’s, кав’ярнях Starbucks, у торгівлі харчовими продуктами в мережевих супермаркетах або у стоматологічних послугах? Безумовно, у будь-якому різновиді бізнесу є свої ноу-хау, втім більшість успішних компаній надає своїм клієнтам досить звичайні продукти. Чому ж тоді із сотень мереж фастфудів в умовах конкуренції досягти великого успіху вдалося лише кільком, а із сотень магазинів харчових продуктів лише кілька перетворилися у великі мережі? У більшості випадків секрет не у якихось особливих ноу-хау або таємних рецептах. Він полягає у здатності управляти компанією.
Нещодавно виповнилося двадцять років з того дня, коли ми з друзями відкрили свою першу компанію. Нас надзвичайно надихала ідея мати власний бізнес, і ми почувались, як мандрівники, що вирушають назустріч пригодам. Нам було ледь за двадцять, за плечима – навчання у військовому виші і знання комп’ютерних технологій. Комп’ютерна індустрія тоді тільки розпочала своє формування, і, як нам здавалося, наших знань та навичок вистачало, щоб створити успішний бізнес. Звичайно, ми відчували певний страх перед тим, що нас очікувало, однак перспективи були привабливими. В нас не було грошей на те, щоб придбати обладнання для демонстрації клієнтам, створити мінімальний склад і виконати інші вимоги офіційного представника Apple в Україні. Тому ми вирішили почати з продажів користувачам і офіційним дилерам різних можливих додаткових периферійних приладів та програмного забезпечення.
Постачали «на замовлення», просто брали замовлення, отримували передоплату, а потім доставляли все необхідне. Ні про яке серйозне планування взагалі не йшлося, ми просто хапали будь-яке замовлення, на якому можна було хоч щось заробити. Байдуже, чого хотів клієнт – програми для навчання дітей дошкільного віку, професійний сканер для видавництва, портативний принтер чи партію проводів для модемів, – ми виконували будь-яке замовлення. Дуже швидко ми отримали репутацію хлопців, що можуть знайти що завгодно для комп’ютерів Apple Macintosh. Ми знайшли у США необхідного постачальника – невеличку комп’ютерну фірму, яка для нас закуповувала у різних представників усе, що було потрібно, і відправляла вантажі. До того ж з власного обладнання у нас був лише один ледь живий комп’ютер, що годився тільки для друку документів, факс та електричний чайник. Кімнату у своєму офісі нам надала компанія, яка займалася постачанням обладнання на промислові підприємства.
За кілька місяців роботи за принципом «дістанемо все, що вам треба» ми вже мали гарні зв’язки серед офіційних дилерів і завдяки цьому змогли спіймати свою першу «велику рибину». Ще не бувши офіційними представниками Apple, ми купили в одного з дилерів партію комп’ютерів, від яких, невідомо з якої причини, відмовився клієнт, і продали цю партію іншому офіційному представникові. Але оплата за ці комп’ютери чомусь йшла зі Швейцарії в Туреччину за шоколадні цукерки Hilal. Прибуток, який було отримано від цієї угоди, становив два комп’ютери, які стали нашим основним активом і слугували нам ще багато років.
Згодом ми стали офіційним дилером, це дозволило отримати нових клієнтів, якими в ті часи були переважно західні компанії та організації, що відкрили офіси в Києві. Значну частину свого комп’ютерного обладнання вони привозили з-за кордону. Комп’ютери зазвичай були старими і не витримували транспортування, вони потребували обслуговування і ремонту, на цьому ми непогано заробляли. Лазерні принтери коштували дуже дорого і часто ламалися, запасні частини до них теж коштували багато. Тому я просто пішов на один із київських заводів до свого знайомого робітника і за двадцять доларів замовив у нього мішок запасних зубчаток для принтерів, що дозволяло ремонтувати їх із чудовою рентабельністю. Мої знайомі електрики ремонтували комп’ютерні блоки живлення, що дозволяло не чекати місяць постачання запчастин, а розв’язувати проблему клієнта швидко і заробляти на цьому.
За рік ми відкрили власний офіс, орендувавши окреме приміщення в центрі міста. Щоправда, на ремонт грошей не було і ми з партнером робили ремонт власними силами, а офісні меблі вдалося купити за безцінь у збанкрутілого підприємства. Грошей на сигналізацію чи охорону офісу також не було, тому ми з партнерами протягом кількох місяців по черзі ночували в офісі, виконуючи роботу сторожів. Однак справи рухалися, із часом ми почали непогано заробляти на постачанні систем для поліграфії, обробці відео і на комп’ютерній анімації. Успіх дуже надихав нас, дохід зростав, компанія почала поступово розширюватися, з’явилися перші співробітники. У перший же рік свого офіційного дилерства Apple ми досягли першої позиції в країні за обсягами постачань обладнання. Цей момент був кульмінацією нашого натхнення стосовно майбутнього компанії. Однак уже тоді почали з’являтися перші симптоми проблеми, що насувалася на нас.
З першого дня діяльності компанії партнери довірили мені керування, та насправді я поняття не мав, як воно, управляти компанією. Мені здавалося, що для цього достатньо кількох речей: порозуміння між партнерами та працівниками, особистої компетентності та особистого прикладу. Однак, коли з’явилися перші співробітники, я зрозумів, що необхідно також розділяти сфери відповідальності, планувати роботу та вимагати виконання.
До цього, власне кажучи, компанія була певним клубом, де кожен обрав улюблену сферу діяльності і самореалізовувався у цьому. І це чудово! Адже якщо людина самостійно обирає сферу діяльності, вона зазвичай ставиться до неї з максимальною відповідальністю. Зверніть увагу, наскільки сумлінно може працювати людина, доглядаючи за власним садом або займаючись хобі. У неї не виникає запитань, чи не забагато вона працює і чи не замало їй платять за цю роботу. Коли людина за власним бажанням обирає справу, якою хоче займатися, вона почувається максимально добре і максимально творчо розкривається. Якщо вона змушена займатися чимось, що сама вважає зайвим, непотрібним, робить це з примусу, то щонайменше не буде рада роботі. Її продуктивність теж стане низькою, недарма кажуть, що найнижча продуктивність праці була в рабовласницькому суспільстві та у в’язницях. Розумні батьки знають, що, коли змушувати дитину мити посуд, вона з кожним разом буде ненавидіти цю справу все сильніше і в кращому випадку виросте і заведе собі хатню робітницю, а в гіршому – все життя у неї на кухні накопичуватимуться гори брудного посуду. Для того щоб дитина мила посуд за власним бажанням, треба насамперед створювати в неї бажання цим займатися, зробити це цікавою грою, тоді і посуд буде чистим, і дитина задоволеною.
Керівники часто забувають, що творчість працівників та щире бажання працювати – це найцінніший капітал компанії. Хоча варто відзначити, що, швидше за все, вони не забувають, а просто не знають, як цього досягти. Адже треба і сфери діяльності точно розмежувати, і розподілити не тільки те, що працівники мріють виконувати, а й усю непопулярну роботу. Ось і у своїй першій комп’ютерній компанії я зіштовхнувся з тим, що необхідно було і функції точно розподіляти, і, як не дивно, доводилося вимагати досягнення результатів (самі собою результати можуть бути як хорошими, так і поганими) як від співробітників, так і від партнерів. До того ж у мене не було жодного уявлення про те, якими взагалі мають бути підрозділи та функції, тому, намагаючись довести до ладу цю діяльність, я мав купу клопоту. А коли спробував покерувати діяльністю своїх партнерів, то зіштовхувався з ідеєю «загальної рівності», що робила безрезультатними мої намагання упорядкувати їхню діяльність. Якоюсь мірою я почувався, як весільний генерал, – формально визнавався керівником, однак вимагати результату не міг, адже всі ми були рівноправними партнерами.